A Thomas Cook le llegó su momento Kodak.

A Thomas Cook le llegó su momento Kodak. El segundo tour operador más importante del mundo fundado como ‘Thomas Cook & Son’ en 1841, no ha podido evitar su quiebra. La historia de esta empresa es fascinante. A finales de 1920, los tres nietos de Thomas Cook vendieron el negocio a los dueños belgas del Orient Express, pero con el estallido de la II Guerra Mundial, la empresa fue nacionalizada por el Gobierno británico. Volvió a manos privadas en 1972 y en 1992 fue comprada por Westdeutsche Landesbank, el tercer banco de Alemania. En el 2001 pasó a manos de otra firma alemana, C&N Touristic. En junio de 2007, la compañía anunció su fusión con MyTravel y nacía Thomas Cook Group, una nueva empresa cotizada en la bolsa de Reino Unido y Alemania. A partir de ahí sus problemas se acentuaron. 

Muchas son las causas de este descalabro pero me gustaría focalizar en aquello que tiene que ver con la disrupción tecnológica que, en un grado importante, ha sido también uno de los principales factores. Sabemos que el cambio digital no es importante por sí mismo, sino que es un mecanismo que permite identificar y materializar el impacto de las tecnologías en los modelos de negocio. Algo que a Thomas Cook le hubiera ido muy bien hace mucho tiempo. A partir de esa disrupción, las compañías redefinen sus modelos de negocio en los términos que las tecnologías actuales, como la inteligencia artificial, el procesamiento masivo de datos y la búsqueda de la eficiencia a partir de la automatización, les permiten afrontar el gran desafío digital. Pero a pesar de poner todo esto en marcha, a veces, hay compañías que no llegan a tiempo. Hacer las cosas más rápidas, más certeras y a un costo menor es la clave, pero es fundamental hacerlo en el momento adecuado. 

La estrategia digital de Thomas Cook no era mala. Tuvieron grandes ideas pero llegaron demasiado tarde. La disrupción tecnológica transforma drásticamente la forma de hacer negocios. Como he dicho antes, no todo tuvo que ver con decisiones en el negocio digital, pues han jugado en su contra múltiples factores: la inestabilidad en muchos de sus destinos estrella, el aumento de compañías low cost, la incertidumbre del Brexit, la caída de la libra, la inestabilidad de los precios del petróleo y un cambio en el clima que ha incrementado el turismo local británico, se han sumado a un incomprensible retraso en activar su transformación digital de un modo integral, creando cóctel explosivo difícil de desactivar.

Thomas Cook intentó atraer al público digital adquiriendo sus propios hoteles y generar fidelidad a través de la ‘diferenciación’ y una nueva ‘customer experience’ pero, sin embargo el músculo financiero que precisaba no existía y sí una deuda inmensa. Cuando hablamos de transformación digital no hablamos sólo de procesos, datos, colocar al cliente en el centro de la cadena de valor o de cambios en el ‘mindset’ de la organización. Todos ellos muy revisables en esta extinta empresa, sino que definimos la incorporación de un elemento radicalmente imprescindible: los nuevos modelos de negocio. Si todo ello se combina aparece lo que llamamos ‘una empresa autoajustable’.

Una empresa autoajustable sería es capaz de afrontar cambios en cualquier aspecto de su negocio tradicional con garantías asignando una, dos, tres o las cuatro claves básicas de la transformación digital o las ocho si las detallamos de un modo más concreto. Y Thomas Cook no lo hizo. Se olvidó en gran medida y durante mucho tiempo, de la última en especial. Su estrategia digital es la clave de su incapacidad para evolucionar a la misma velocidad que su rival TUI o a la de los clientes a los que debería servir.

En lugar de asumir que cada vez más viajeros se sentían bien reservando sus propios viajes online, Thomas Cook decidió no adaptar su modelo de negocio tradicional. Mantuvo un modelo que todavía tiene múltiples clientes pero que no es el de crecimiento global. No obstante, es importante recordar que la llegada de Harriet Green como nueva CEO fue en 2012, lo que coincidió con una reestructuración corporativa muy compleja y las primeras señales de una estrategia digital seria.

Green explicó en una entrevista de 2014 lo que para ella fue Thomas Cook. Lo definió como ‘un negocio en crisis porque no se había adaptado a la transformación digital a tiempo’. Dijo que ‘tenían un modelo desconectado, sin experiencia omnicanal, con cero experiencia digital a nivel directivo, sin cultura digital, con una mala experiencia de cliente online, con un enfoque de silos que dificultaba la implementación de una estrategia digital y con un modelo de negocio que debía cambiar urgentemente’. Es evidente que el ‘cuándo’ importa. Green se fue un año más tarde de su llegada. Su mayor crítica se centraba en la imposibilidad de modificar la exposición del negocio con el ‘todo incluido’ que, según ella, iba totalmente en contra con el ‘poner al cliente en el centro de la cadena de valor’. Decía que ‘el cliente milenial, el nuevo usuario turístico quiere personalizar su experiencia, su viaje, su tiempo y una oferta cerrada en base a un modelo de ver el viaje como algo tradicional y cerrado no concuerda’. Thomas Cook no supo adaptarse a la creciente predilección de los turistas a reservar sus viajes por su cuenta y solo con ayuda de Internet. Y es que, especialmente entre los consumidores milenial, la tendencia de organizar cada viaje personalmente y alejarse de los paquetes de vacaciones está cada vez más presente como muestra esta infografía de Statista.

En lo doméstico, la quiebra de Thomas Cook ha dejado a 600.000 turistas colgados, una deuda de 1.930 millones de euros y a 22.000 trabajadores sin empleo. De rebote, a España, nos pilla con el pie cambiado. Algo demasiado habitual últimamente. Probablemente quienes deben pensar en el diseño de un sistema de crecimiento económico capaz de afrontar la caída periódica de modelos económicos en retroceso. La táctica no funciona y como digo tantas veces, e insistiré, el futuro no se espera sino que se conquista. España va a perder cuatro millones de turistas al año. Vamos a perder 4 millones de clientes en el sector económico que sujeta el 11% del PIB y el 14% del empleo. Casi nada.

Hace un tiempo escribí un post titulado ‘Transformarse digitalmente cuando todo va bien, el caso del turismo español’. Hice mención del modelo turístico canario concretamente. Decía entonces que los hoteles eran las nuevas discográficas, pues quienes ofrecen servicios de alojamiento fuera del circuito hotelero en la economía colaborativa son actores a tener en cuenta de manera definitiva. Por aquel entonces era evidente, ahora es inevitable. Ya sucedió con la música y pasará con todos los sectores. Todo cambiará y lo hará rápido a pesar de leyes y sanciones. Los intermediarios, la cadena de valor entre cliente-usuario y producto cada vez es menos curva, menos compleja y utiliza la tecnología para simplificarlo todo, hasta el punto que los intocables pueden estar también en fase de extinción como demuestra, otra vez, el desenlace de Thomas Cook.

Más allá de la digitalización o la transformación digital: la empresa autoajustable.

En 2008, sólo había una empresa tecnológica entre las diez de mayor capitalización bursátil. Hoy, una década después, son siete. Durante estos años las empresas digitales han desordenado la economía de manera irreversible en múltiples sectores. La industria del automóvil, el comercio, el cine, la medicina, la banca o cualquier otro, viven un enfrentamiento contra el tiempo y por la innovación como nunca antes. Prácticamente todos los grandes negocios son ahora un negocio de tecnología y de información.

De ahí que muchas empresas se lancen a eso que llamamos Transformación Digital en un intento desesperado de defenderse de las amenazas que se ven en el horizonte y de aprovechar también las nuevas oportunidades que interpretan. Normalmente, con mis propios clientes incluso, se persiguen dos objetivos: automatizar la cadena de valor e innovar con productos que puedan pasar a servicios digitales. La deriva suele conducir a nuevos modelos de negocio, nuevos procesos y obtención de datos masivos.

Cuando se combinan esos efectos, representados especialmente por la automatización y por la gestión a tiempo real suele aparecer algo que llamamos ‘la empresa autoajustable’, una empresa inteligente capaz de aprender e innovar a la velocidad de los datos para adelantarse a sus competidores. Empresas autoajustables y capaces de aprovechar el ciclo de aprendizaje compuesto por la experiencia sistemática de los clientes y el análisis del entorno comercial. Todo para generar nuevos modelos de negocio.

A través de la automatización y la lectura a tiempo real de los datos resultantes, las empresas autoajustables crean ventajas significativas. Comprenden mejor a sus clientes gracias a los datos de sus propios espacios de relación con ellos y a las plataformas para desarrollar ideas. Pueden desarrollar productos más nuevos y comercializables experimentando con ofertas y aprovechando los datos de respuesta. Y, especialmente, también pueden implementar cambios más rápidamente y a un menor coste al actuar de forma prácticamente autónoma.

Cuando sugiero que una cosa es digitalizarse y otra muy distinta es transformarse digitalmente me refiero a esto. Los beneficios de este tipo de relación entre automatización y lectura de datos, para la generación de modelos de negocio, y ofertas nuevas a tiempo real supera a cualquier proyecto de digitalización que sólo se aplique tecnológicamente. Optimizar en si mismo no es suficiente, ni automatizar tampoco. Se trata de combinar una red que se refuerce a sí misma. Que aprenda, que mejore con la experiencia y que genere nuevas ofertas que atraigan a más clientes y con ellos lleguen más datos y esos datos aporten experiencia de nuevo, y esa experiencia mayor conocimiento y con ese conocimiento volvemos al principio. Ese circuito prodigioso debe ser capaz de funcionar de un modo autónomo. La empresa autoajustable se refuerza a sí misma y precisa de una intervención humana muy distinta. Y ahí surge el reto más importante. De eso tenemos que hablar, del papel humano en una empresa de este tipo.

Convertir una empresa tradicional que busca innovar constantemente, que quiere transformarse digitalmente y que para ello necesita repensarlo todo, requiere una forma diferente de pensar. En lugar de la fórmula mecánica tradicional, en la que las circunstancias y los resultados se consideran en gran medida predecibles y controlables, que funcionan en cadenas de sucesos similares a los que explica cualquier escuela de negocios, los empresarios y directivos de una empresa autoajustable deben aprender a aprender constantemente y aceptar la incertidumbre y la complejidad de los negocios como la base en la que se sujeta todo.

El pensamiento directivo que propongo habitualmente tiene que ver con la reconsideración de cómo afrontar esa digitalización y su transformación posterior. Se basa en que las empresas deberán estar integradas en sistemas relacionados: los empleados individuales forman parte de empresas, que a su vez forman parte de mercados e industrias más grandes, que están integrados en las economías y sociedades locales y globales. Esto provoca situaciones en las que los cambios realizados en cualquier nivel de una empresa repercuten en toda la organización, con efectos no lineales e impredecibles. Afrontar el futuro con garantías en un sistema económico cambiante, que se halla en el epicentro de la mayor combulsión innovadora y disruptiva desde la anterior revolución industrial, supone la necesidad de convertir tu empresa, sea digital o no, en una empresa autoajustable.

Te pongo un ejemplo: Netflix atrae a su audiencia al hacer recomendaciones de contenido personalizado para cada usuario. La compañía asegura que tres cuartas partes de las visitas se originan a partir de las sugerencias. Para hacer recomendaciones personalizadas a tal escala, la compañía aprovecha un sistema de aprendizaje autónomo e integrado que se alimenta con el comportamiento del espectador y actualiza las sugerencias en consecuencia. Lo interesante, de ahí la diferencia entre ‘empresa digitalizada’, ‘transformada’ y ‘autoajustable’, Netflix introduce deliberadamente variaciones fuera de lógica en sus recomendaciones, permitiendo que surjan nuevos comportamientos y permitiendo que los datos hablen por sí mismos. A partir de ahí se autoajustan diferentes aspectos y estrategias de negocio.

Un aporte final. El papel relevante del ser humano se mantiene en entredicho en muchos titulares. Es la versión oficial. No las tomes en consideración, no por lo menos como las plantean mayoritariamente. Es obvio que a medida que la tecnología digital evoluciona, las ventajas comparativas de los humanos y las máquinas cambian. Para los problemas que implican la adquisición de datos, el procesamiento y la toma de decisiones, los algoritmos deben tener autonomía, no hay otra, eliminando el cuello de botella de la toma de decisiones desde nuestra perspectiva humana. Ok, aceptado. Por eso, las personas deberemos centrarnos en tareas ‘meta’, como construir y refinar los sistemas autónomos de aprendizaje, expandir los ecosistemas u originar y diseñar sistemas comerciales completamente nuevos. El resultado es una organización que aprovecha adecuadamente los recursos humanos y la tecnología en un nuevo equilibrio, que podríamos llamarlo ‘sistema integrado entre humanos y máquinas’.

Piensa en Amazon. Los billones de datos que Amazon genera están integrados, lo que permite que los motores de decisión reaccionen a los nuevos datos de forma inmediata y consistente. Un aumento en la popularidad de un producto en el mercado desencadena cambios automáticos en el sistema de cadena de suministro (para optimizar el inventario), el motor de recomendación (para sugerir ese producto con más frecuencia) y el sistema de fijación de precios (para optimizar las ganancias). Los seres humanos centran su creatividad en problemas de mayor nivel, como especificar y desarrollar el diseño de esos sistemas para dar cuenta de las nuevas prioridades estratégicas. ¿Te das cuenta que el empleo del futuro no se estudia aún? Igual será un híbrido entre programación de sistemas y bellas artes, entre analista de datos y derecho constitucional. Vete tú a saber.