Diferenciar entre digitalizarse y transformarse digitalmente. El caso del 'Mall-Data'.

La Asociación Española de Centros Comerciales me propuso dar una conferencia en su XV Congreso Nacional. Me pidieron que ofreciera una exposición que tratara de manera general el momento que vivimos a la vez que expusiera algunos casos de transformación digital en clientes que pudieran ser comparables a los que asistían al congreso. La idea era cambiar el habitual modelo de conferenciante que habla de un modo teórico, casi académico, de cosas que el público ya sabe, conoce y quiere cambiar, y que se olvida de dar claves concretas para mejorar la fase de transformación de todo un sector y aporta ejemplos para inspirarse en cómo hacerlo. Así me lo pidieron y así lo intenté hacer.

Habitualmente mis charlas giran alrededor de un debate que yo mismo propongo y que considero fundamental a estas alturas. ¿Es suficiente digitalizarse? ¿supone una transformación en sí misma esa digitalización? ¿es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente? Obviamente, según mi opinión, no es lo mismo. La primera es claramente un foco de cambio, por supuesto, pero no es suficiente dado el volumen de cambios que vivimos actualmente. Digitalizados lo estamos todos, transformados no. Digitalizarse es quedarse en algún escalón anterior, en el paso previo necesario para transformarse gracias a esa digitalización. Uno de los casos que explico es el de un viejo cliente que tuve y que fue bautizado como ‘el chatarrero digital’.

Hace un par de años un amigo me llamó para pedirme ayuda. Su negocio estaba en quiebra. Tenía un desguace de vehículos y, contrariamente a lo previsto, la crisis no le estaba beneficiando. Sus ventas habían caído en picado. Su modelo de negocio dependía de que los automóviles que debía descuartizar no eran suficientes para ofrecer un recurso atractivo a los escasos compradores que se acercaban a su superficie en las afueras de una pequeña población al norte de Barcelona.

Me instalé en su empresa durante dos semanas. Examiné los procesos y hablé con los implicados. Al poco le ofrecí una solución que resultó ser muy beneficiosa. Lo primero que le comenté era que su sistema de desguazar los autos debía estar sintetizado. Para ello compré una base de datos que aportaba la mayoría de modelos y marcas del mercado. El sencillo software que instalamos en una PDA permitía que el desmontaje se codificara y concediera una ubicación ordenada de todas la piezas. Asi se lograba una eficaz distribución y una eficiente inventario a tiempo real. Ese listado se incorporaba a una base de datos en las oficinas de la empresa.

Hasta ese punto nada nuevo, nada especial. No disponíamos de ninguna característica que diferenciara ese negocio de otros que ya hacían algo parecido. La singularidad, el diferencial, el valor añadido se logró en el preciso instante que esa base de datos, esa eficiente máquina de ordenar las existencias, se digitalizó en la red. A partir de ese instante las ventas online empezaron a producirse. En menos de un año la facturación aumentó a niveles impensables durante la crisis.

A pesar de todo esto, no nos paramos. Ramón, que así se llama el hombre que decidió no detenerse ante las dificultades, preguntó si era factible vender piezas de coches clásicos por Internet. Fue posible. Esa es ahora una de sus principales ofertas. Se ha convertido en un hub de captación para los coleccionistas y un conector para los exclusivos clientes que se esconden tras el apasionado mundo de los coches de autor. Ahora sus ventas se miden por países y no por comarcas.

En este caso que acabo de recuperar, la primera fase era la de convertir todos sus procesos en pasos digitalizados. Una base de datos, una manera de interactuar entre administración y operarios, etc. Pero no se transformaron hasta que todo ello empezó a generar datos, a poder trabajar con ellos, a comercializar digitalmente, a generar una marca realmente digital.

Y es que Internet ha ido evolucionando rápidamente. De hecho cada vez lo hace más rápido. Del propio nacimiento de Internet se dijo que era como una pantalla más accesoria a la televisión. Del ecommerce se dijo sería un simple canal de venta más y está clara la importancia comercial que tiene. De las redes sociales que se dijo sería un simple entretenimiento y es evidente que no es así. Que se lo digan a quienes gestionan la nueva publicidad. Del e-mobile se dijo que era como Internet pero en pequeñito y sabemos que una cosa son las aplicaciones y otra adaptar una web a ese formato. De las plataformas sociales se dijo serían para gente solidaria nada más y ahora mismo sabemos que están poniendo en juego modelos de negocio que parecían intratables.

En la ponencia a la que me he referido expliqué lo que solemos hacer cuando un cliente nos solicita iniciar un proceso de consultoría acerca del grado de transformación que una empresa u organización ha alcanzado. Para saber si hablamos sólo de digitalización o de transformación buscamos valorar el estado de uso digital de la comunicación, el modelo de digitalización expuesto hasta la fecha, el modelo de comercialización y sus automatismos de procesos, la penetración de los aspectos de socialización, el modelo de movilización de todo el cuadro estratégico de la empresa y los usos colaborativos de todo el circuito comercial. Todo ello nos conduce a una valoración, a una nota, a una hoja de ruta a tratar a fin de llegar a la ansiada ‘optimización’ que en este caso es la traducción de la verdadera ‘transformación digital’. Sin esto, y a pesar de estar digitalizados’ no tenemos garantizada la eficiencia.

Para vivir adecuadamente una transformación digital debemos dirigirnos hacia la eficiencia, hacia la optimización. Digitalizarse no lo garantiza como decía, es algo más complejo. Entre los casos que expliqué y que desde mi despacho hemos desarrollado hablé de dos en concreto. El primero fue el del Centro Comercial de Miami y el segundo con el ‘mall’ de DrunDrun en Dublín. Con el caso de Florida lo que hicimos fue gestionar las bajas laborales provocadas por un software que sustituía a un tipo de trabajadores concretos, solicitando que éstos pasaran a ser agentes digitales del propio parque comercial. Fue un éxito y ya estamos preparando la segunda fase.

El caso del segundo centro comercial, el irlandés, es más sofisticado. Se trata de omnicanalidad, de gestionar diferentes dispositivos para trazar todos los datos posibles de la gente que visita el parque. En realidad son ‘beacons’, radares que localizan movimientos, actitudes, datos en general y que permiten aportar una gran cantidad de elementos desestructurados que se analizan con los que si estan bajo una estructura. Sin llegar a ser ‘big-data’ se logra ofrecer productos y servicios a los visitantes que incrementan ventas, interacciones de marca y valoraciones positivas. Esta gestión de datos menor se le suele llamar ‘small-data’ y en este caso, al modelo de uso y gestión que hemos registrado y presentado públicamente, le pusimos el nombre de ‘Mall-Data’. Hay naming para todo.