¿Sabes si tu empresa es ‘producto-céntrica’ o ‘cliente-céntrica’? Te va el futuro en ello.

Cuando hablamos de transformación digital nos referimos a como la tecnología trastoca de manera irreversible a una empresa o institución en cuatro áreas. Por un lado la estrategia en su conjunto, los procesos a partir de la modificación del modo de trabajar gracias a la integración de metodologías sujetas a nuevas tecnologías aportadas, la generación de nuevos modelos de negocio y, finalmente, que esos nuevos modelos y esa nueva manera de trabajar repercuta directamente en el cliente final colocándolo en el centro de la cadena de valor. Hoy en día eso es relativamente más sencillo que hace una década gracias a la infinidad de maneras que tenemos para identificar lo que hace un potencial cliente desde que piensa que quiere algo que nosotros vendemos y todo lo que sucede hasta que finalmente decide comprárnoslo a nosotros.

En esa última, la que tiene que ver con el cliente, hay un factor que deja de tener relevancia por lo menos al nivel en el que hasta ahora se le suponía y que, por otro lado, deja algo descolocado el discurso que incorpora al consumidor como un sujeto pasivo a la espera de acontecimientos. Las empresas ‘producto-céntricas’ no dejan de ser máquinas que una vez deciden cual es su catálogo, gastan todo lo disponible en convencer a sus potenciales clientes que esos productos o servicios son los mejores y por eso deben comprarlos. Por otro lado las ‘cliente-céntricas’ se sitúan al otro lado del espejo y se dedican a conocer a sus clientes hasta el punto que llegan a ofrecer productos o servicios que éstos, una vez los utilizan, les proporciona una sensación de que todo estaba pensado para ellos en particular.

Estamos ante el mayor desafío comercial de la historia. Un desafío digital pero que también es humano. Pasamos de ‘la experiencia de cliente’ al ‘cliente con experiencia’ y eso no todos lo están entendiendo con la misma profundidad y acierto. En algunos de los talleres que imparto lo explico en detalle y muestro con que metodologías se debe afrontar este reto, puesto que hablamos de tecnología, procesos y habilidades. Todo se entrena. Esa es la clave para modificar el propósito central de una empresa. El cambio de lenguaje es notable. Se pasa de considerar oportuno innovar en soluciones que consideramos van a repercutir en un aumento de ventas por el mero hecho de que a la propia empresa eso les parece muy bien a otra óptica mucho más acertada. ¿Cuántas veces no hemos visto, me incluyo, que nuestro producto estrella acaba estrellado? ¿Qué sucedió si era lo mejor del mercado y lo que, estábamos seguros iba a funcionar? ¿Por qué para venderlo hemos debido invertir tanto en publicidad? La respuesta suele ser la misma hoy en día: no tuvimos en cuenta lo que los clientes nos decían sin saberlo.

Lo peor no es no saberlo, lo peor es que lo podríamos haber sabido pues siempre nos lo estuvieron diciendo. Se trata de analizar el comportamiento, atender a sus señales y gestionar de un modo predictivo lo que se espera de nosotros. La tecnología es clave, determinante, pero saber utilizarla también. Es lo que hace el gigante minorista Amazon. Acaba de llegar a los 100 millones de usuarios de pago en Prime. Un centenar de millones de clientes que pagan 99 dólares cada año y reciben tantos envíos como necesiten totalmente 'gratis' y encima acceden a su catálogo de series y películas en Prime Video. Parece lógico, pero no lo era tanto cuando alguien pensó que Amazon debía perseguir su nuevo propósito en base al conocimiento de sus clientes y no tanto a lo que se considerase una hoja de ruta lógica.

Si Amazon se hubiera dedicado a ser ‘producto-céntrica’ nunca hubiera focalizado en lo que ahora es sin duda el punto fuerte de su crecimiento: ‘lo que quieras tener, Amazon te lo trae en poco tiempo’. Y sabe lo que quieres, donde estas y cuanto eres capaz de valorarlo cuando te llega. Ahora es una empresa logística y ha conseguido gracias a la membresía Prime que en lugar de ser un ‘servicio-producto-unidad’, toda la cadena de valor logística sea una entrega del tipo ‘servicio-cuota’. En realidad este hecho surge de escuchar a sus clientes y descubrir que la ‘experiencia de cliente’ no surgía de la compra o la recepción, sino que sus consumidores eran ‘clientes con experiencia’ y se reforzaban los lazos con ellos en el proceso logístico más que en el de compra. De algún modo todos los compradores en Amazon saben que pueden encontrar cualquier cosa ahí. Pocas modificaciones al respecto, poco ha cambiado aparentemente la plataforma. Sin embargo las novedades se dan en el punto de la cadena de valor que el cliente valora especialmente. Se sabe que un 70% de las declinaciones de compra en un comercio online se producen en la última fase. Se abandona el carrito de forma mayoritaria cuando aparecen los costes de envío. Algo tan simple de saber que muchos han puesto en marcha con el ‘envío gratis’ o ‘gastos de transporte incluidos’. Sin embargo, Amazon decidió crear una cuota logística y adornarla con servicios añadidos.   

Los resultados dan miedo. En 2017 Amazon envió más de cinco mil millones de artículos con Prime en todo el mundo. A la vez iniciaba una estrategia para ‘colocarnos’ su dispositivo doméstico Alexa con diferentes estrategias de marketing basado en la predicción y la gestión masiva de datos. Para ello, tras averiguar que el modo de entrada a la casa de sus usuarios era la música y no otro servicio, estimularon que Amazon Music creciera en más de 30 nuevos países en 2017.

No obstante, el ejemplo de Amazon hay que tomarlo con pinzas obviamente. Hablamos de un monstruo planetario que, para desdicha del sistema financiero mundial, ha decidido entrar también en el sector bancario. Debemos tomarlo con cuidado porque hablamos de una empresa que se ha pasado casi dos décadas perdiendo dinero hasta llegar al punto actual confiando en cual era realmente el objetivo. Actualmente, se calcula que cerca de un 40% de los hogares americanos tienen Amazon Prime de algún modo. Vamos a analizar cual esta siendo la estrategia de Jeff Bezos para alcanzar cuotas de mercado más altas en los sectores de población menos adineradas, las que menos utilizan Prime.

Se sabe que el 60% de los hogares estadounidenses con ingresos de al menos 150.000 dólares tenían membresías Prime, según una investigación de Cowen and Company. Entre las familias con ingresos inferiores a los 50.000 dólares esa cuota de mercado baja al 40% y apenas en un 25% entre los que no llegan a 25.000 dólares. Para equilibrar estas diferencias, teniendo en cuenta que en cualquier caso el coste de Amazon Prime no llega a los 10 euros mensuales, pasa por cortejar a las capas sociales con menos ingresos. El problema viene, increíblemente, de que la mayoría de quienes no tienen Amazon Prime querrían tenerlo pero no pueden por un problema técnico: no tienen tarjetas de crédito o débito por diversas razones. De ahí nace Amazon Cash. Esa propuesta nace de poner en el centro de la cadena de valor al cliente y de entenderlo como algo más que alguien que busca ‘experiencias’ o ‘usabilidad’ sino soluciones a sus necesidades. En el proceso, se eliminó un obstáculo para comprar en Amazon para quienes no tenían cuentas bancarias.

Recientemente, Amazon introdujo un descuento del 45 por ciento en la tarifa mensual de Amazon Prime para aquellos compradores que reciben asistencia del gobierno; el servicio les costó solo 5.99 dólares al mes. Y justo en marzo, Amazon agregó destinatarios de Medicaid al grupo elegible para ese descuento. Mientras tanto, Amazon ha continuado agregando selección al catálogo masivo de productos disponibles para envíos gratuitos con Prime, y ha ampliado las áreas geográficas que califican para tiempos de entrega aún más rápidos. Incluyendo productos que suelen ser más demandados por las escalas sociales con menos ingresos precisamente.

Amazon es un ejemplo que no se suele utilizar cuando hablamos de empresas ‘cliente-céntricas’ porque nos da la sensación que ofrece mucho de un modo muy arcaico a veces y que compramos porque no hay más remedio hacerlo ahí. Sin embargo, todo está analizado, pensado y ejecutado para que ‘el viaje del cliente’, el famoso ‘customer jouney’ sea el que Amazon ofrece de manera ideal. ¿Cómo es tu empresa? ¿Producto-céntrica o cliente-céntrica? ¿Has iniciado un proceso de transformación que te permita hacer esto? Con algunos de mis clientes lo estamos haciendo con muy buenos resultados. Si quieres que lo hablemos no dudes en ponerte en contacto conmigo.

Ideas contra la disrupción en el sector minorista: el caso Nordstrom.

El concepto ‘customer journey’ hace referencia al recorrido, conceptualmente hablando, que hace un consumidor hoy en día desde que toma la decisión de comprar un producto o servicio hasta que finalmente lo adquiere. Un recorrido que en los últimos tiempos ha cambiado radicalmente. Las empresas que han entendido esa mutación a tiempo han iniciado un proceso por el cual abandonan un modelo ‘producto-céntrico’ para pasar a otro ‘cliente-céntrico’. Ese cambio lo está sufriendo de manera dramática el sector ‘retail’ como ningún otro.

Existe quien defiende que el propio ‘retail’ vive una especie de apocalipsis que se acentúa a medida que gigantes como Amazon ocupan cada vez más espacio por la venta digital y por cadenas como Zara o H&M que manejan un modelo ‘fast-food’ que complica mucho la competencia a quienes tienen estructuras de distribución más rígidas. En esa batalla hay ya quien muestran por donde podría ir el ‘retail’ del futuro inmediato. Nordstrom tiene una nueva idea que pretende reinventar su negocio a medida que ‘serviriza’ sus productos. Muchas veces he comentado que una de las claves de la Transformación Digital pasa por digitalizar todo cuanto sea posible digitalizar y que, al hacerlo, se conviertan en servicios diferentes productos de catálogo.  

Nordstrom da la pista. Esta cadena de ropa de cierto lujo lanza un nuevo modelo de tienda para combatir la caída de ventas que está registrando el sector minorista en Estados Unidos. Algo que, normalmente, anticipa lo que nos va a pasar en Europa y Latinoamérica. La firma busca evitar que sus clientes huyan por precio a Internet, al mismo tiempo que pretende potenciar su canal online. El modo de hacerlo es reinventarse completamente y ofrecer en sus tiendas físicas todo tipo de servicios asociados que tengan un sentido en ese ‘costumer-journey’ de su cliente actual.

Una tipo de tienda inédita que pretende revertir la innegable mala tendencia que tiene el sector en Estados Unidos y que, repito, no hace más que avanzarse a lo que nos va a pasar a otros, en Europa y Latinoamérica, en el futuro inmediato. Los datos son los que son.  A principios de este mes, Gap anunció planes para cerrar cerca de 200 tiendas Gap y Banana Republic solo en ese país. El nuevo modelo se llamará Nordstrom Local y abrirá sus puertas el 3 de octubre en West Hollywood, California, pasando de los más de 1000 metros cuadrados actuales a los 278 metros cuadrados que ahora precisarán. El inventario estará en otro lugar con un coste menor a tan exclusiva zona.

Fachada de la nueva tienda Nordstrom Local en Los Angeles.

Habrá que estar atento a como la digitalización de una marca, de una cadena de moda minorista, pasa por reconvertir los espacios de consumo para afrontar una innegable disrupción en su ‘core business’. Esta tienda será mucho más pequeña que las actuales y, obviamente por ello, más económicas. A diferencia de las ubicaciones tradicionales, en estas Nordstrom no tendrá ningún inventario disponible. El catálogo podrá ser visto, analizado y comparado de modo virtual, transferido desde otras tiendas en tiempo récord, vivir una experiencia de compra donde el cliente no deje de ser el centro de la cadena de valor y, finalmente cumplirlo con una entrega en tu propio vehículo en el momento que estimes.

Un reconocido analista como Oliver Chen, de Cowen & Co., considera que ‘este intento atrevido y emocionante va a tener que considerarse como una potencial salida a una destrucción irremediable del sector minorista actual’. Añadió, además, que entender que el cliente actual prefiere sentirse como le hacen sentir en Uber (o Cabify añado yo) a como lo hacen al tomar un taxi. La cadena de valor, es la cadena de valor y la colocación del cliente en el centro de la misma, la gran batalla. Algo que tiene mucho que ver con lo que el cliente quiere, lo que el cliente es capaz de hacer y el modo en el que lo hará. Todo no es tecnología, pero todo precisa de ella.

En todo caso es evidente que la compra de productos es digital. Eso no va a reducirse. Pero también es evidente que ante ese desafío la respuesta está en los servicios. La separación de ambos convierten la red en un campo de experimentación pero también lo hacen en lo analógico. El futuro deberá recrear una experiencia de compra que resuelva lo que los clientes ahora quieren y sienten que necesitan. Esto no es nuevo. Otros minoristas han experimentado con tiendas sin inventario, incluyendo la compañía de ropa masculina Bonobos, que fue adquirida este año por Walmart.

Hace tiempo que con algunos de nuestros clientes del sector minorista practicamos estrategias que defienden que ya no hay consumidores de tiendas físicas por un lado y compradores en ‘online’ por otro, sino que hay sólo clientes que están más capacitados que nunca para comprar con sus propias condiciones. De ahí que conocerlo es fundamental y convertir una tienda en lo que ahora espera también.

Es un error preguntarse si la disrupción te va a llegar, la pregunta debe ser ¿cuándo me va a llegar y con que tecnología? En este caso, el del ‘retail’, ya llegó y tiene múltiples tecnologías que lo están haciendo. No darse cuenta, no tomar decisiones, comporta un riesgo enorme. El llamado efecto Kodak tiene carrete para todos.