¿Cúanto de computerizable eres? Empresas tecnológicamente más humanas.

La Asociación Española de Directivos organiza anualmente un tour por todo el país debatiendo acerca de los retos a los que deben enfrentarse aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir empresas. En esta ocasión fueron cuatro eventos bajo el título ‘Reinvéntate 2018’ que tuve el honor de conducir presentando cada uno de los paneles y entrevistando a diferentes expertos, sino también ofreciendo la conferencia inaugural en cada uno de ellos.

Mi charla estuvo dedicada al papel relevante que tendrán las habilidades propiamente humanas en la gestión directiva del futuro inmediato. Unas ‘skills’ directivas que deberán de compaginar de manera eficiente la tecnología aplicada al conocimiento de cliente, a la digitalización de procesos y la generación de nuevos modelos de negocio con la esencia misma de las capacidades que como personas deberíamos tener. Mi pregunta siempre es la misma: ¿cuánto de computerizable eres? La clave está en saber a que nivel puedes situar tu conocimiento de la tecnología aplicada (no su génesis) para hacer mejor tu trabajo.

Según un reciente informe de la consultora Forrester, el 55% de los directivos piensan que la Transformación Digital trae consigo un incremento de negocio brutal que trata, por tanto, de un cambio tecnológico y, también, de un cambio de mentalidad, de modelo de pensamiento y de negocio. Algunas cifras que demuestran que la puesta en marcha de una transformación tecnológica profunda ya no es opcional. Más de 100.000 millones de euros en ingresos en 2018 en Cloud Computing, más de 9.200 millones de euros en IoT, un impacto previsto de la Inteligencia Artificial de cerca de 30.000 millones de euros y que aunque sólo el 37% de las grandes empresas hayan logrado ya ser ‘empresas focalizadas en el dato’, un 87% lo están ya probando.

Es interesante pararnos en una tecnología confusa para muchos y proscrita para otros. Me refiero al Blockchain. Para muchos directivos, y de esto se habló en los cuatro eventos de ‘Reinvéntate 2018’, consideran esta tecnología como algo lejano, de escaso interés e, incluso, exclusivamente vinculada a la conocidad criptomoneda ‘bitcoin’. La realidad es otra muy distinta. Los bancos tradicionales ya han ahorrado, según Forrester, cerca de 12.000 millones de dólares con el uso y desarrollo del propio Blockchain.

Otros directivos, vinculados especialmente al Marketing, también saben que sus tareas han sufrido cambios notables que no son más que el inicio de algo mucho más complejo y profundo. De hecho, la comunicación, el marketing y la publicidad están derivando de las agencias a los laboratorios y en esa mutación aparece una cifra que lo puede estar modificando todo. En este 2018 más de 6.000 millones de euros habrán sido ingresados a partir de funciones del ‘Marketing Automation’.

Al finalizar el evento en Santiago de Compostela, uno de los cuatro, una directiva del sector financiero me preguntó que debía estudiar su hijo de 12 años. La verdad es que no tengo ni idea de que recomendar. Hace apenas una década los matemáticos parecían sentenciados a ejercer poco más que de profesores de instituto y ahora son perfiles tremendamente demandados y bien pagados en cualquier empresa analítica. Le dije, no obstante, que lo interesante no sería la carrera o el oficio que estudiase, sino el desarrollo de algunas habilidades concretas que le permitieran que, independientemente de lo que fueran sus conocimientos teóricos y prácticos acerca de una materia, ésta la pudiera ejercer a partir de funciones insustituibles por un software o una máquina. Es lo que llamo ‘la irreparable necesidad humana’. Algo así como que ‘todo lo que no pueda ser automatizable tendrá un valor incalculable’.

La mujer se quedó pensativa y me insistió. ¿Qué debería estudiar entonces? Para finiquitar el interrogatorio le dije algo que creo firmemente. ¡Que estudie filosofía! le respondí. A lo que ella me gritó ¿Filosofía? Si acabas de decir que la tecnología es la clave del futuro. Así es, como la clave del futuro es la tecnología y sus avances empiezan a ser complejos de adecuar a nuestra vida, al debate de lo que deben significar, estoy seguro que la visión ética y moral que un filósofo podrá aportar, serán demandados cada vez más en las empresas. ¿Quién sabe? La señora se quedó algo sorprendida y me hizo una última pregunta. Entonces, ¿qué libros le puedes recomendar a mi hijo? García Lorca o Dylan Thomas por ejemplo. Poesía. ¿Poesía? Estás bromeando, me dijo.

Creo sinceramente que a medida que la tecnología vaya ‘deshumanizando’ mucho de lo que ahora contemplamos como tradicionalmente analógico, vamos a precisar ‘explicarles’ a las máquinas quienes somos, que esperamos, como consumimos y como sentimos. ¿qué mejor que la poesía para comprendernos como humanos?

Si leemos poesía seguiremos cultivando nuestra esencia y así podremos derivarla a la inteligencia artificial o cualquier otro sistema experto. Es clave no olvidarlo. Por eso creo que la cultura humanista, la filosofía, la poesía y el arte no pueden desligarse de lo digital, de los algoritmos o de la robótica. Es en esa hibridación donde podemos ganar la previsible batalla que se está gestando. Esa es mi recomendación. Por eso la pregunta sigue siendo: A pesar de ser amante del arte, de la literatura, de la música, del contacto humano, de la empatía, ¿cuánto de computerizable eres?

Y esto no es más que llevar a la máxima potencia una realidad inminente. La combinación de habilidades directivas propiamente humanas como el pensamiento crítico, la negociación, la intuición, el conocimiento agregado tras un error, la inteligencia emocional o la creatividad con el entendimiento del lenguaje digital, de la interpretación de cómo funciona un algoritmo o de comprender los límites de la inteligencia artificial, logrará hacer mejores empresas y tecnológicamente más humanas. Siempre ha sido así, la tecnología vino para mejorar la vida no para empeorarla. La tecnología es el ‘cómo’ y las personas el ‘porqué’. De ahí que hay que discutir de los límites y entenderlos.

La adopción tecnológica no va a ser opcional. Es inevitable. Lo fascinante es como nuestra sociedad va a ser capaz de gestionar tanta transformación. Muchos de los cambios culturales, políticos, religiosos e incluso íntimos, tienen mucho que ver al acceso de la información ‘desintermediada’, del modelo de relación social de todo y de la capa automatizada de muchos de esos procesos de consumo. Ni fácil ni gratis, estos cambios serán complejos y caros, pero en todo caso fascinantes, rápidos e inéditos. El problema radica en que hay quienes deben liderar políticamente y económicamente muchas de esas mutaciones y hay quienes no querrán por que modifica un estatus dominante y otros que ni saben la verdadera profundidad de lo que se nos viene encima. Como siempre, oportunidad o riesgo. Tú, como directivo, también eliges.

La sorprendente Transformación Digital de los Seguros. Mucho más que Insurtech

Ayer ofrecí una charla a un grupo de directivos y empresarios del sector de los seguros vinculados a la organización Cojebro. Tienen la percepción, como sector, que la transformación digital no sólo es algo a acometer urgentemente, sino que el problema radica en que los pasos que pueden estar dando no sean los adecuados. Temen que su hoja de ruta sólo contemple digitalizarse y no transformarse digitalmente.

Al igual que le ha pasado a los bancos, los cuales han visto como un tercio de su negocio ha sido capturado por las Fintech, el sector de los seguros tienen su espada de Damocles en las denominadas Insurtech. Y como en el caso del sector financiero el asunto no se reduce sólo a un modelo tecnológico que ofrezca una productos similares a los que ellos han vendido durante siglos, sino que el foco en el futuro inmediato estará en otros aspectos derivados de comportamientos, avances tecnológicos y conversión de productos a servicios. Recordemos la máxima de nuestros días, ‘todo lo que sea susceptible de ser digitalizado, será digitalizado’.

Para el sector de los seguros la cosa es más compleja si cabe. Debemos examinar el catálogo de servicios que se ofrecen desde una correduría de seguros y enfrentarlo a la realidad inminente. No se trata de tener una aplicación mejor o peor diseñada, un website enriquecido o perfiles en las redes sociales. Ni siquiera va de incorporar un ‘chatbot’ en el trato con clientes. Es más profundo. Como en todos los sectores económicos la disrupción llegar dando avisos leves y, en un momento determinado, su despliegue es exponencial.

En la sesión de ayer invité a la audiencia a viajar al futuro inmediato. Un tiempo que se está gestando ahora y del que ya tenemos pistas notables acerca de que cuotas de mercado va a ventilarse en este sector concreto. Este ejercicio es el que hago con cualquier modelo económico o foco empresarial. Tras ese esfuerzo intento, con la implicación de los asistentes, a definir respuestas competitivas y a interpretar por donde podrían ir los nuevos modelos de negocio. Inclusive, la adaptación de esa tecnología, que puede ser el origen del problema, para convertirse en la puerta de la solución.

Los avances que afectan a este sector en concreto más allá de las aplicaciones denominadas Insurtech, estarían en diversos campos. La Revolución Industrial 4.0 como he dicho muchas veces no es tan industrial como sociológica y su afectación va más allá de modelos productivos. Es un relato implacable que lo desmonta todo y no entrega planos para ordenarlo de nuevo. Tenemos pistas y, observando, podemos ir dibujando esa guía a tiempo real, jugando al prueba-error y aspirando a tener empresas en ‘beta constante’.

En el caso de los profesionales de los seguros, de las grandes aseguradoras o de los despachos profesionales que ofrecen pólizas diversas, las tecnologías que más les afectarán en breve tienen que ver con, obviamente, la auto conducción de vehículos industriales y particulares, la impresión 3D, la Internet de las Cosas, la Realidad Virtual y Aumentada, robótica, la Inteligencia Artificial y el Big Data. Es decir, casi todo.

Seguro que estás pensando que lo de los coches que se conduzcan solos es lógico que afecte, pero que cuesta entender como la impresión 3D u otros avances disruptivos pueden modificar el modelo de negocio del sector seguros. También se lo preguntaron los directivos que ayer lo escuchaban sorprendidos. Sin embargo es puro pensamiento lateral.

La impresión 3D afectará a como se distribuyen las coberturas de seguros en la producción de un producto. Desde el seguro de transporte hasta los de personal y operarios afectados. Si un producto se fabrica en destino no precisa de asegurarse la cadena de valor intermedia. Es mucho más complejo pero sintetizando el cambio iría por ahí.

La Internet de las Cosas también va a cambiar notablemente el mundo de los seguros. Las personas cada vez llevamos más lectores de salud encima. En apenas un par de años los humanos incrementaremos exponencialmente nuestra conexión sanitaria. La entrega de datos masivos a tiempo real sobre nuestro estado de salud reducirá una hipotética ‘cadena de valor’ entre el paciente y la solución. El e-health de origen IoT o wearables lo va a cambiar todo también.

La realidad virtual y aumentada afectarán de manera importante en el campo de los seguros laborales. Sabemos que cuando se utilizan sistemas de entrenamiento de nuevos empleados en industrias o fábricas basados en realidad virtual o aumentada y que permiten que esos trabajadores se pasen semanas o meses en un entorno virtual e inofensivo, el paso a la ‘Realidad Real’ se efectúa sin problemas, accidentes o pérdidas de producción. Seres humanos que reducen su siniestralidad y que precisan seguros muy distintos.

¿Cómo serán las pólizas de seguros para robots? La robótica también lo modifica todo. Su papel en una cadena de montaje es clara pero en un espacio flexible donde su ‘entidad’ pueda ser inteligente y tome decisiones por si sola precisará de un nuevo foco asegurador. Tal vez un tomador sintético y no humano. ¿Quién sabe?

Como decía, el caso más evidente es el de los coches cuando vayan solos. Tengo claro que el tipo que no podrá conducir ya ha nacido y que es cuestión de una o dos décadas para que sea generalizado. No obstante la transición ya ha empezado y poco a poco iremos viendo esos cambios. Al principio será sorprendente, después curioso y finalmente normal. Ver un coche yendo solo se irá normalizando.

Cuando esto sea así los seguros de conducción tendrán que repensarse. ¿Quién será el tomador? Alemania está definiendo su políticamente su futuro código de circulación en el que ya se incorpora la figura del coche autónomo. Me llamó la atención el debate de quien es el ‘titular responsable’ de lo que suceda con el vehículo en caso de accidente. El debate fluye sobre tres suposiciones que, además, responde a una evolución tecnológica en paralelo.

Inicialmente, durante un tiempo, el responsable será el propietario del vehículo. Eso será así porque la autonomía del vehículo será relativa y el dueño debería ir en él por si se precisa su intervención. En unos años el responsable legal del vehículo no será el comprador sino el fabricante del coche. Se interpreta que al no precisarse intervención humana el conductor no existe y el coche circula bajo los criterios de calidad y eficiencia del fabricante. Finalmente, lo más espectacular, es que el foco final de responsabilidad en la conducción autónoma recaerá en las ciudades o gobiernos. Se cree que cuando los errores humanos no puedan existir y los vehículos dependan de indicadores externos, un accidente sólo dependerá de la buena gestión pública de los desplazamientos. En ese escenario no existen coches de propiedad por cierto. Todo es un gran servicio.

En cualquier caso, algunas cosas son inminentes, otras menos y algunas todavía tienen un tono de ciencia ficción importante. Lo que si es importante es responder a la pregunta correcta. Da igual el sector, la pregunta no es ¿me va a afectar la disrupción? Las pregunta correctas es ¿cuándo me va a llegar y con que tecnología? Hazte la pregunta como ayer se la hicieron los directivos y empresarios del mundo de los seguros.

Si crees que transformarse digitalmente es caro, prueba con el coste de no hacerlo.

La expresión ‘transformación digital’ ha multiplicado por diez sus búsquedas en Google en apenas un par de años. Se menciona en redes y se colonizan todo tipo de eventos con este concepto. La combinación cloud, mobile y big data han retorcido definitivamente nuestras relaciones sociales y económicas sin posibilidad de vuelta atrás.

Los procesos de transformación son irreversibles y afectan a todos los sectores. Son oportunidades para nuevos negocios y para nuevos modelos de empresas tipo startup con menos necesidades estructurales y muy ágiles dando nuevas soluciones, pivotando cuando algo no funciona o innovando para un mercado que conocen bien gracias a la gestión de datos masivos.

La velocidad con la que está sucediendo conduce a empresas e instituciones a diseñar acciones tácticas de transformación digital en lugar de un guión estratégico sólido. Para muchos el simple hecho de estar en Internet y tener un desarrollo de perfiles en redes sociales se confunde con lo que estoy comentando. No es táctica lo que se necesita sino estrategia.

Como he dicho a veces una cosa es digitalizarse y otra muy distinta es transformarse digitalmente. Es una tarea muy compleja porque no hablamos de ‘crear’ nada sino de transformarlo cuando, en muchos casos, me refiero a empresas que funcionan perfectamente y cuyo mercado sigue aceptando de buen grado sus productos y servicios.

La digitalización no debería ser sólo tecnología. La transformación digital es competitividad y una oportunidad única para repensar las empresas. Lo que llamamos ‘re-thinking companies’ trata de preparar las estructuras de una empresa para ser capaz de innovar constantemente y de un modo eficiente para estar más cerca de un cliente futuro que en menos de cinco años va a tener una relación con la empresa de mayor proximidad digital y con multitud de nuevos servicios.

Decirle a una empresa que ‘debe transformarse’ cuando va bien es complejo pues suele haber reticencias ante lo que identifican como una tarea no urgente y que acabará siendo costosa y compleja. El problema tiene mucho que ver con el modo en el que hemos ido viendo la propia evolución de Internet. Cuando nació pocos vieron en la red algo más que una pantalla complementaria a la televisión, luego con la llegada del comercio electrónico, muchas empresas no lo consideraron urgente, ni adaptarse en dispositivos móviles porque ‘¿quién va a comprar desde un teléfono?’ Básicamente el 60% de los usuarios.

Del ‘no corre prisa’ de muchos estamos pasado al ‘házmelo rápido’ de otros. Ahora todo el mundo sabe que el uso de datos, de la nube, de la automatización de procesos, del conocimiento de cliente, de modificar o crear nuevos modelos de negocio, de enfrentarse a startups que hacen lo mismo que tú y de un modo que te va a costar competir y de la omnicanalidad del usuario que se mueve en un frontera difusa entre competidor, cliente y productor, son elementos imprescindibles. Las dudas son cuándo, cómo y con quién.

Sin embargo, a mi modo de ver, la pregunta inicial debería ser ¿por qué? Sino se hace se corre el riesgo de considerar que transformar digitalmente nuestra empresa es ‘gastar en tecnología’ exclusivamente cuando en realidad es algo más profundo e integral. Digitalizar una empresa no debe ser el objetivo en si mismo, sino que esa digitalización debe convertirse en un elemento de mejora competitiva, de disponer de una empresa mejor, más eficiente, más feliz e innovadora. 

Esto no va de vender lo mismo de un modo distinto. Eso es cosmética. Es abrir un nuevo espacio de venta utilizando tecnología únicamente. Por decirlo con un ejemplo, un hotel no se transforma digitalmente por el hecho de permitir una reserva de manera remota a sus potenciales clientes. La verdadera mutación digital se produce cuando el hotel ofrece un servicio nuevo que sólo es factible de un modo digital: la opción de ver a unos padres que hacen sus hijos de un modo remoto en la guardería del propio establecimiento mientras ellos se bañan en la piscina.

Transformarse no es vender pizzas por la web sino permitir que los clientes por aportar datos de manera automática obtengan una experiencia más enriquecedora en un restaurante al acceder a un nuevo ‘servicio o producto’ inexistente en él sino existieran sensores digitales o módulos de captación de datos.

Actualmente las operaciones que realizan los clientes de Caixabank y que se hacen desde un teléfono móvil crecen un 55% anual a pesar que el Fintech sigue devorando cuota de mercado. Nunca es tarde, pero la dicha no es buena si te retrasas. La cuestión no es si pasas tu modelo a digital y móvil sino si eres capaz de ofrecer un nuevo servicio imposible de ofrecer si no es desde un dispositivo móvil. Esa es la clave. Hay tantos ejemplos como tipos de empresas o situación de éstas. Llevo más de una década trabajando en algo que antes se llamaba de otro modo y lo único que tengo claro es que cada caso, cada momento y cada sector requiere estrategias diferenciadas y aplicaciones individuales.

Por este motivo es clave que los directivos o empresarios tengan claro lo imprescindible de implicarse en ese cambio. No es opcional, lo digo muy en serio, es su obligación impulsarlo. Hubo empresas intocables que han caído. Grandes corporaciones que pasaron de ser referencia mundial a cerrar estrepitosamente. Hay miles de pymes que estando en calidad de adaptar sus modelos a un modo de trabajo de tipo ‘startup’ retrasan su cambio y corren el riesgo mayúsculo de llegar a un callejón sin salida a medio plazo. Siendo cada vez más corto ese plazo.

Y es que cuando se apela a que el coste de poner en marcha toda una estrategia de transformación digital es muy alto, sería interesante empezar a revisar la factura que ha tenido para muchos el no haberlo afrontado a tiempo. En sectores como el turístico, entretenimiento, música, cine, prensa, transportes, servicios personales, comercios tradicionales y otros pueden observarse la dimensión de la tragedia. Lo único que tengo claro es que en los próximos tres o cuatro años vamos a vivir una nueva revolución de tipo tecnológico que se llevará por delante a quien no esté ahora mismo activando sus módulos de despegue. La aceleración sigue aumentando y, cómo ya pasó, muchos ni se dan cuenta. 

¿En qué grado de digitalización se encuentra tu empresa? ¿Cómo de digital es tu industria?

Un estudio reciente del McKinsey Global Institute analizó el estado de digitalización en diferentes sectores de la economía encontrando una, cada vez, mayor brecha entre algunos de ellos. La mayoría de las empresas digitales crecían de manera brutal en cuanto a su productividad y a sus beneficios al contrario de los rangos de crecimiento de otras que no pertenecen a ese grupo. La Harvard Business Review presentó sus conclusiones, que os traduzco en parte hoy, dónde analizaban 27 indicadores que permiten analizar a cualquier industria en su fase de digitalización. Esos indicadores se dividen en tres categorías: activos digitales, uso digital y trabajadores digitales, siendo las dos últimas las que marcan la diferencia de manera más significativa.

Es cierto que en la mayoría de los casos al hablar de ‘lo digital’ muchos directivos y empresarios no tienen claro que es realmente más allá de comprar versiones actualizadas para sus sistemas, cuando en realidad todo eso no es más que el primer paso, el comienzo. Para ser competitivo, para destacar, se debe ‘pensar en digital’, hacerse digital, reconvertir la fuerza laboral y de gestión intensificada en todos los aspectos de la empresa.

Los activos digitales se han multiplicado exponencialmente en el mundo de los negocios. Hemos digitalizado muchísimas cosas, se han implementado aplicaciones y se han generado nuevos modos de alcanzar a los clientes en escenarios como las redes sociales o profesionales. Pero seguimos lejos de lo que significa ‘transformación digital’. Esos activos son importantes pero sólo son la parte menor del desafío que muchas empresas deberán urgentemente afrontar.

Hay dos divisiones, dos competiciones distintas entre los diferentes sectores económicos. En el estudio al que me estoy refiriendo se trata de generar un índice de digitalización de cualquier industria. Un modelo de análisis que utilizo cuando en alguna consultoría debemos conocer con detalle los aspectos relevantes para llevar a cabo el trabajo de transformación que me encargan. Lo mejor es que es un trabajo que se debe realizar con los equipos directivos y son ellos los que localizan la medida exacta de su estado de digitalización. Normalmente se sorprenden. Ni es tan poca en algunos casos, ni tanta como otros suelen creer. 

Veamos cada una de las tres grandes categorías del índice. En primer lugar, los activos digitales. El grado en el que las empresas han digitalizado sus activos físicos cómo flotas de vehículos conectados, grandes volúmenes de datos o sistemas logrando un gran rendimiento de los equipos, sistemas y cadenas de suministro. Un ejemplo es el nuevo teléfono inteligente S60 de Caterpillar, que viene con capacidad de imagen térmica incorporada y es útil para los constructores, electricistas y trabajadores de servicios públicos.

La segunda categoría, el uso digital, mide el grado en que las empresas se involucran en lo digital con clientes y proveedores. Las empresas de los sectores líderes hacen un uso más intenso de los pagos digitales, marketing digital y el desarrollo de productos de diseño. Burberry, por ejemplo, ha buscado la integración de los medios sociales y las experiencias de inmersión en sus tiendas físicas, lo que ha logrado una tremenda disrupción en su cadena de valor.

Pero lo que realmente diferencia a los líderes es la tercera categoría: el grado en el que se ponen las herramientas digitales en manos de los miembros de la compañía. Para obtener una imagen precisa, se evaluaron más de 12.000 descripciones de tareas detalladas a fin de identificar aquellos más vinculado con las tecnologías digitales.

Las diferencias son enormes: las empresas de sectores líderes tienen una fuerza de trabajo 13 veces más digitalizadas que el resto de la competencia. En sectores rezagados, el compromiso digital de la mano de obra puede ser errática; algunas organizaciones han hecho progresos en ciertas áreas, pero aún no se han ocupado de las tareas fundamentales que realizan sus trabajadores. Muchas organizaciones de atención de la salud, por ejemplo, utilizan tecnología muy sofisticada en el diagnóstico y tratamiento, pero una parte considerable de su plantilla utiliza herramientas muy rudimentarias o, directamente, ninguna tecnología. Menos del 20% de los pagos a los proveedores en el cuidado de la salud y a sus proveedores se hace digitalmente, por ejemplo.

Es obligatorio para directivos y empresarios determinar las prioridades digitales, teniendo en cuenta la transformación del negocio global para mantener una ventaja competitiva. Esto requiere un enfoque externo que permita entender más profundamente las expectativas a las que se puede llegar atendiendo al sector y a la categoría de digitalización como he dicho antes.

Los clientes están cambiando y las empresas deben cambiar también para satisfacer mejor esas nuevas necesidades. Cuando un cliente me pide que analice su estado de digitalización y desarrolle un plan de acción identificamos esos vacíos con los equipos de gestión, diseñamos una estrategia de bajo impacto financiero y una hoja de ruta que tenga resultados a corto plazo a fin de dotar de confianza el proceso que venga después. Piensa en tu sector y luego pregúntate el grado de digitalización en el que te encuentras. Si necesitas ayuda no dudes en contactarme.