Si piensas que tu negocio es inmune, piénsalo otra vez

La foto que acompaña este post es significativa. Es una metáfora. Hillary Clinton era la gran favorita en las pasadas elecciones presidenciales americanas. El método de aproximación a la política de las personas ha cambiado, como lo ha hecho en otros temas. Ella saludando, con un efecto similar a cómo debía ser hace unos años. Sin embargo ahora lo curioso es la actitud del público. Se hacen 'selfies' al tiempo que la fotografían a ella. Una nota considerable para ver como han cambiado las cosas, los actores, sus modos, el método. El efecto es el mismo. O no. En el mundo empresarial, deberíamos atender no sólo 'a las encuestas' sino a la potencial disrupción del mercado en todos los sectores. Permitidme este juego visual. Obviamente, Trump es disruptivo pero por el otro lado. Ya me entendéis. 

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El 23% de las casas en el Reino Unido tienen Netflix. Se dice pronto. La empresa ocupa sólo a 13 personas en Londres. Sky TV, la plataforma de contenidos de referencia, ocupa a 25.000 en el mismo territorio. Se dice pronto también. Cierto es que no son negocios similares, pero es cuestión de tiempo que la primera ocupe modelos de negocio que la segunda realiza ahora mismo. El tema del ‘desempleo tecnológico’ no tiene tanto que ver con lo que ahora es comparable como con lo que lo pueda ser en unos meses.

Sky, como cualquier empresa de telecomunicaciones, pensó que su negocio no corría riesgo porque eran muy ‘tecnológicos’. Con ellos no iba eso de repensar el negocio. Pues lo fue. ¿Quién le iba a decir a la mayoría de empresas de telefonía del mundo que se dedicarían a vender contenidos? Aunque sigan con las llamadas, los mensajes o la fibra, en realidad el negocio en ese espacio se va estrechando irremediablemente.

La opción de incorporar un nuevo modelo de negocio pasó definitivamente por los contenidos. Sin embargo no tuvieron en cuenta un pequeño matiz. Había otros actores en el escenario que precisan de mucho menos tinglado que ellos. El asunto no era sólo generar un nuevo catálogo de servicios, había que pensar de otra manera, era imprescindible transformarse de arriba abajo.

¿Por qué Netflix ocupa a mucha menos gente que Sky? ¿Por qué una plataforma digital de contenidos a la carta en streaming, repensada para ser disruptiva, es capaz de capturar cuota de mercado constantemente sin invertir en empleo? El asunto radica en que el tesoro de Netflix no son las cuotas mensuales que abastecen a la empresa, sino los datos que obtiene de ellos.

Cuando te faltan dos episodios para terminar una serie que te tiene enganchado, un sofisticado método automatizado basado en algo más que la recomendación directa, te muestra un tráiler con la producción que vas a querer ver sin excusas lo antes posible. Una compleja combinación de datos, que utiliza variables tuyas y de otros comportamientos similares, busca el botón que te obligará a seguir consumiendo. Y lo que es mejor, recomendándola.

De eso va, de captar público, casi sin influir directamente. Lo curioso es que cada vez te conocen más. Saben que el 75% de sus nuevos usuarios proviene de la recomendación. El contenido que nos propone, por ejemplo, no se basa en los ‘me gusta’ que concedemos a una eventual serie o película. Su algoritmo sabe que mentimos de un modo aspiracional, y no tiene en cuenta ese factor, y sí el que se deriva de nuestro comportamiento real en la plataforma. Sabe cuándo rebobinamos, paramos, los días que vemos más contenido, a qué hora, lugares desde donde nos conectamos o si volvemos a ver algo. Saben cuándo nos dormimos.

Netflix no se basa en las categorías de Sky. Esto no va de ‘películas dramáticas’, sino de ofrecer al usuario concreto algo así como una ‘película británica, con protagonista masculino, basada en biografía clásica, que tenga libro publicado hace menos de diez años, con final abierto a segunda entrega y duración mayor a dos horas veinte minutos pero menor de tres y diez minutos’. Lo más grande es que para ‘cazarte’, el tráiler que te muestran de ese tipo de contenido concreto es distinto según el público objetivo. Es decir, tienen varias promociones dirigidas a potenciales públicos cada una.

Y a esto, las plataformas tradicionales a lo suyo. Como todo el mundo que considera que su negocio está tranquilo. Pero el desempleo tecnológico es real y exponencial. La robótica y la inteligencia artificial se utilizarán cada vez más en lugar de humanos para realizar tareas repetitivas. En el otro lado del espectro estará la demanda de un mejor servicio al cliente y mayores habilidades en innovación de productos para obtenerlo y fidelizarlo. Por lo tanto, la creatividad y la inteligencia social se convertirán en diferenciadores cruciales para muchas empresas, pero deberán combinarlas con datos.

Hay empresas que ya lo saben y están actuando. Bien. Existen otras que no lo saben, por lo que no pueden actuar. Pero hay una gran mayoría que lo saben y no actúan. Muy mal. El caso con el que hoy ejemplifico el hecho de que la irrupción de esta Cuarta Revolución Industrial no va a discriminar sectores o industrias, es uno de tantos que se van a ir sucediendo. Recibiremos noticias del futuro cuando sea tarde para muchos. La disrupción está por todas partes. No hay sectores ni industrias que no estén a minutos de su turno. Si piensas que tu negocio o industria es inmune, piénsalo otra vez.

Artículo publicado en mi columna semanal en Ecoonomia.

Impresoras 'drone' o la tecnología promiscua

Hace unos meses que, junto a otros amigos apasionados por los avances tecnológicos y por el estudio que nos deriva el pensar cómo afectará nuestras vidas inmediatas, estamos inmersos en el estudio de algunos proyectos vinculados a la impresión 3D. Aun no tengo claro pordóndee y el cómo, pero si es seguro que voy de cabeza.
Hoy me gustaría hablar de la tecnología infiel o promiscua, la que mezcla el avance de un campo con el de otro. Hoy os quiero aportar una nueva idea con respecto a la impresión en tres dimensiones pero con una diferencia curiosa. Hablo de una plataforma móvil completamente automatizada con capacidad para la impresión 3D de objetos sin limitación de escala.

Son la gente de Gensler, en Los Ángeles, quienes están investigando con la esperanza de superar las barreras físicas que un dispositivo de impresión pueda tener al estar sujetos a algún lugar. La mezcla de ‘drones’ e ‘impresoras 3D’ convierte el ‘asunto’ en apasionante por varios motivos.

Sabemos que se está procurando imprimir en 3D a tamaños muy grandes, como coches o casas. Los intentos de crear impresoras capaces de hacer algo así convierten el hardware en insostenible y encarece lo que tenga que ‘imprimir’. Recordemos que la clave del negocio estará en los consumibles, la ‘tinta’, y no en la ‘impresora’.

La limitación de los ejes XYZ se supera con un objeto volador capaz de generar esa inyección de tinta en cualquier punto y lugar de las tres dimensiones. A partir de ahí las barreras para diseñadores desaparece en cuanto al tamaño de lo que piensen.

El proyecto se finalizó en abril de 2014 con el Hexacopter, un prototipo que se puede ver en el video y que permite a la tecnología robótica incorporar lo que la ciencia llama ‘tech merging’ o lo que es lo mismo, interactuar entre disciplinas de aspectos tecnológicos futuros o en estudio. Es el caso entre domótica con la Internet de las Cosas o el Big Data con el business inteligence.

Me fascina pensar que esta tecnología podría en unos pocos años construir de manera convencional lo necesario para ayudar al progreso global. En lugar de transportar grandes cantidades de objetos necesarios para la edificación al tercer mundo o para lo que sea, se podría pasar a la transferencia de los mismos en forma de datos a ‘drones impresores inteligentes y autónomos’.

De hecho el puesto laboral de ‘conductor de drone’ es un trabajo del futuro que ya puede darse por extinguido y con parados, pues los drones, por definición, funcionarán digital e independientemente. Solo necesitarán datos y coordenadas, no conductores.

Esto representa sólo el comienzo. Gran parte de todo esto dependerá de la comunidad que genere esos avances y esos archivos. La herramienta, y el como usarla, será solo cuestión de unos ‘minutos’ más. Prepararos, el futuro se está imprimiendo.

Acelera en marketing e innovación

Andamos estos días cerrando la entrada en una compañía de tecnología aplicada. En una de las conversaciones previas, uno de los socios más reacios a la posible operación nos acusó de que nuestra empresa gastaba mucho en marketing y, atendiendo al momento que estaba viviendo la economía, no parecía razonable. Que además eso lo combinábamos con mucho consumo en desarrollos tecnológicos que tal vez no verán la luz. Contesté que, en mi opinión, es un error sacrificar en ‘época de crisis’ parte del presupuesto de marketing.
Normalmente los damnificados son los departamentos de innovación y desarrollo, publicidad, comunicación o, ahora también, el de estrategia en redes los que sufren los recortes rápidamente, pero que si examinamos lo que hacen las grandes (no por tamaño exclusivamente) veremos que ese error suele ser más un discurso genérico que una realidad. Las marcas que lideran la economía (no sólo en facturación) tal vez recortan, pero lo hacen de un modo distinto al que explican.

Por experiencia, y porque algunas de las empresas con las que trabajamos en IDODI así nos lo demuestran, invertir más en estos tiempos complejos, suele ser invertir en futuro. Hay que hacerlo bien, pero hacerlo al fin y al cabo. Aumentar el presupuesto en marketing es invertir en el fortalecimiento de la marca, hacerlo en investigación y desarrollo permite que esa marca se acomode al futuro con garantías. Son los dos pilares del gestor corporativo. No abandonen ninguna de las dos en estos tiempos duros. Arriesguen.

Se dice que cuando el mercado se seca y se deteriora el consumo lo lógico es recortar. Tal vez en un momento determinado no hay más remedio, pero esa opción suele hacerse crónica y, tras tres años de recortes, lo que logras en la empresa es reducir personal y opciones y lo que has hecho es deteriorar la capacidad de adaptación al nuevo escenario. Es algo parecido a lo de despedir personal cuando las cosas pintan sombrías. ¡Fail! Nunca, y he vivido varias, he despedido por ajustarme a un mercado que se estrechaba. Siempre he contratado más gente cuando todo se complicaba, pacté con los que entraban y con los que se quedaban, con todos asumimos ese momento de dificultad como oportunidad y salió bien. En lo que llevamos de ‘crisis’, en pleno retroceso laboral en España he intentado que mis proyectos empresariales aumentaran sus trabajadores de manera exponencial.

La contratación de aquellos años en plena crisis ‘puntocom’ sumada al pacto con los que ya estaban contratados, fue determinante. Un ajuste salarial a cuenta de compensaciones futuras (que se cumplieron) se pudo invertir en publicidad, marketing y en la investigación de desarrollos que nos dieron gran ventaja. Desde aquellos días a principios de siglo tengo claro que las empresas con más futuro son las que potencian su comunicación para fortalecer su marca y a la vez invierten en I+D para diferenciarse. Estas, suelen ser, las que ven el mercado global como su campo de batalla pues esos dos puntos requieren una visión internacional del asunto. No haber despedido a nadie nos permitió afrontar la recuperación con el personal más preparado que la competencia y mucho más experimentado por cierto.

Decía Pascual Montañés, profesor del Instituto de Empresa que “la comunicación en tiempos de incertidumbre es cada vez más estratégica. Porque las empresas vendemos tangibles, pero nos compran intangibles. Y ahí la comunicación tiene un papel clave. Benetton vende ropa pero la gente compra marca; el que compra marca compra imagen y el que compra imagen compra autoestima”. Me niego a apretar el cinturón en temas de marketing por sistema, como tampoco lo haré en aspectos de investigación y de desarrollo tecnológico. A las empresas que asesoramos intentamos explicarles la ventaja que se puede alcanzar con esta filosofía y con la visión a largo plazo. Estamos en pleno excedente social, con empresas, productos y empleados demasiado parecidos por lo que es clave diferenciar. Es en plena época de caída del consumo el prosumidor en lugar de comprarse tres camisas de distintas marcas se compra sólo una. Pero ésa debe ser de la marca que nosotros vendemos. Por eso la necesidad de diferenciación es más importante que nunca.

En España es difícil entender que en épocas complejas hay que arriesgar más. Suele ser por el miedo al fracaso, al derrumbe público y al pavor de la quiebra financiera que te condena perpetuamente a la clandestinidad como si fueras un asesino múltiple. El riesgo en momentos difíciles suele ser una pared infranqueable. Se pone como excusa que las cosas no van bien para no acelerar. Sin embargo, es más difícil cambiar, arriesgar y acelerar cuando las cosas van bien que cuando están francamente duras. España, que sigue dependiendo de la microempresa, necesita cambiar la filosofía inversora y sus prioridades.

En Estados Unidos aumentó el consumo publicitario y la inversión en marketing en los momentos más jodidos de la crisis reciente. Fundaron más empresas tecnológicas en 2008 en California ellos solos que toda Europa junta. Se pusieron a vender sus productos con más ímpetu que nadie a pesar de todo lo que estaba diluviando. Son maneras de verlo y yo me quedo con esa.

Uno de mis socios que más tiempo llevan conmigo y que mejor me conoce me dijo que “de valiente que eres pareces suicida”, pero que tras tres aventuras empresariales conmigo había entendido lo que me pasa. Me aseguró que yo “debía ver la vida como quien se acerca a un puente levadizo. Te acercabas a velocidad crucero justo cuando alguien decide que se empiece a abrir. Las estructuras por las que debería pasar tu coche se levantan lentamente y la lógica te aconseja detenerte“ Lo lógico aseguraba era esperar a que, tras pasados unos minutos, el puente regrese a su estado natural y permita abordarlo con calma y sin sobresaltos. No obstante, según él, yo no paraba. Me hizo recordar momentos en los que ante un puente de eso “en lugar de parar, tú aceleras. Haces como en las películas de acción que pisas a fondo, pues consideras que hay opciones de pasarlo y no esperar si lo tomas a toda hostia“.

Supongo que si, que debe ser así pero yo lo veo de otra manera. De esa decisión aparentemente arriesgada aparece la ventaja que espero. Cuando decido que voy, otros puede que se detengan. Cuando te diriges al puente ya no hay manera de frenar y la única opción es aumentar la velocidad, más y más. Finalmente llega el salto y esa belleza de instante que dura lo que dura. Segundos, minutos o años, pero que maravillosa sensación detenerte en el espacio entre las pasarelas sabiendo que lo que haces es lo que siempre has querido hacer.

Tengo la creencia que vivimos un instante de la historia en el que muchas empresas tienen ese puente delante. Ese salto. Recomiendo acelerar en marketing e innovación, en incluso buscar fórmulas para contratar más personal llegando a acuerdos con ellos. Recomiendo acelerar y saltar. Les recuerdo no obstante que, antes de saltar, revisen ruedas, motor, combustible y si, el coche que les vendieron posee la potencia que marcaba el catálogo, no sea que no llegue a la velocidad necesaria para saltar con ciertas garantías.  Que entre el saltador y el suicida sólo hay una diferencia: el paracaídas.

Gasta más, estamos en 'crisis'

Es probable que lo que parece ser el final de una larga crisis no sea tal y tan solo estemos ante el espejismo veraniego que un país enchufado al modelo turístico. Ahora bien, también podría ser que el cambio de época esté empezando a lanzar datos y de vez en cuando algunos elementos ya nos den claves de hacia donde va todo este complejo ecosistema en el que vivimos. Estamos lejos del puerto y todavía queda mucho tiempo por el que seguiremos llamando crisis a esta revolución como hicieron otros hace siglos. Una sociedad con una generación embargada, una economía esquelética y un modelo de acceso a la información totalmente horizontal empieza a marcar las características de lo que viene. Falta una década para que todo ello se generalice pero, mientras llega, podemos ir haciendo cosas para salvar nuestras empresas y nuestra economía más inmediata. Estas son algunas de las que yo mismo adopto en el tiempo que falta para identificar mejor lo que se nos viene encima. Mis claves a grosso modo y resumido de que tenemos que hacer son:
Lo primero es atender a una realidad, la que nos indica que ciertamente estamos en un cambio de ciclo, incluso en una transición hacia algo muy diferente. Si la empresa no detecta que hay una necesidad de cambiar, nada lo hará por combustión espontánea. Entendamos que evitar el agujero en este caso ya no es posible, debemos asumir que viviremos en su interior. Es preciso buscar el método que transforma un problema en una oportunidad.

Lo segundo que en un escenario bajista, donde las cosas todo tiende a la deflación, no podemos ir a los mismos clientes para mostrar el mismo producto y del mismo modo. Obviamente los resultados sólo tienen una opción: ir a la baja. El cambio de ciclo también estará provocando heridas en los clientes, deberemos intentar buscar ahí el espacio donde se precisan nuevas ideas, nuevos productos, incluso a nuestros clientes de siempre. Desarrollar un nuevo modelo de negocio a partir del existente debe partir de la observación de las nuevas necesidades del mercado.

La tercera que es que se debe analizar con absoluta honestidad si la estructura global de la empresa es la mejor para afrontar ese nuevo modelo. Debemos saber si están orientadas claramente al cliente, el cual será el piloto de nuestra salvación en esta época convulsa. Se deberá saber si esa estructura integral permite esos cambios y si está en disposición de ser dúctil a los mismos. Será momento de otorgar papeles relevantes a cargos inferiores con valores que hasta la fecha no se habían precisado. Nuevos modelos exigen nuevos cerebros.

La cuerta es que esos cerebros nuevos deberán ser tractores de cambio. Para ello habrá que potenciarlos, estimular sus funciones. El talento puede marcar la diferencia entre una compañía y su competencia en un escenario muy duro. Para sufragar el desgaste de esos accionadores de progreso se deberán imponer las gratificaciones como la remuneración variable vinculada a los nuevos esfuerzos y no tanto a los objetivos de ventas.

En quinto lugar sabemos que hoy en día cuesta más la idea que lo que se produce con ella pero ninguna idea es única por lo que debemos compaginar ese punto de encuentro. Capaces de establecer el valor real y exacto y luego dar esencialmente la dinámica de trabajo a lo que verdaderamente importa: el equipo que lo va a gestionar.

A medida que se logren objetivos aparece la sexta clave que responde a que esta hoja de ruta debe ser evidenciables. En plena fase de cambio de ciclo los planteamientos deben ser muy realistas, de toque pesimista, alcanzables, y que se sistematice cuando se logra su consecución.

En séptimo lugar es muy importante no recortar el gasto en marketing, es ahora cuando más debemos explicar lo que hacemos y porque somos excelentes. Es un error buscar austeridad en cosas que son estructuralmente más importantes de lo que creemos. No ir a un congreso por su excesivo precio o no tomar transportes más rápidos o mejor comunicados por ser más caros son errores típicos. En el primero ese gasto es una gran inversión de conocimiento, contactos y puede estar la puerta a clientes o talento para tu empresa que ni imaginas y lo segundo evidencia que no se ha entendido nada. Una hora en un tren de cercanías, dos transbordos  y un paseo de treinta minutos entre tu casa y el despacho puede ser muy nutritivo para la conciencia y para la salud pero habrá sido tiempo que para ahorrarse el coste de un taxi has utilizado de manera muy costosa por ejemplo.

Y en octavo lugar es bueno saber que cualquier empresa debe entender que cabe informar a todo el cuerpo empresarial que el modelo ha mutado y que lo hace de modo imprescindible para afrontar ese nuevo escenario económico. Nombrar un responsable que atienda a ese nuevo modelo es una buena opción, costosa al principio pero resolutiva a medio plazo. Es bueno aceptar como normal que la resistencia al cambio se produzca por lo que la transparencia y la demostración clara de que es el único mecanismo de escape es innegociable. Toda la organización, por compleja que sea, debe conocer ese tránsito hacia un nuevo territorio.

Es bueno que una vez definido el cuadro de necesidades y el sistema de ejecución ya se puede diseñar el modelo de negocio. Tras ello cabe una de las más difíciles de las obligaciones, la de alinear una política de recursos humanos que atienda a esa nueva necesidad estratégica, estructural y objetiva. Se acercan tiempos durísimos, donde la clase media se resquebrajará definitivamente, donde emigrar será una opción omnipresente y donde las cosas dejarán de llevar impreso el nombre que tuvieron en el último decenio.

Ahora vienen las curvas tras la recta. Algunas empresas podrán aprovechar este escenario, no todas, muchas sucumbirán, en la medida que yo pueda intentaré ayudar. No podemos dejar de lado el valor de internacionalizar pequeños negocios, otra de las claves para la supervivencia a través de herramientas de las que alegra ser capaz de proponer. Pero obviar millones de clientes del mundo es un error.

En definitiva, y espero se me entienda bien, es momento de gastar más, de apostar, de lanzar ese proyecto innovador que tu empresa llevaba tiempo pensando en hacerlo y que ahora piensa que no debe pues todo está muy difícil. Tal vez no tengamos otra oportunidad como esta. Hazlo. Tírate, es mejor arrepentirse por haberse equivocado que por no haberlo intentado. Yo la segunda opción no la conozco.