Sector del taxi y Kodak: parecidos razonables al negar el futuro inevitable.

En 1881 se fundó Kodak. Su idea era muy innovadora. Se trataba de simplificar el proceso de impresión de las placas con las que se tomaban fotografías por aquel entonces. Siete años después lanzaba la primera cámara de fotografía de bolsillo con unos cartuchos que se podían reemplazar. Lo que más tarde se conocería como ‘carretes’.

A principios de los 80, más del 90% de las películas utilizadas para el revelado de fotos eran de Kodak. Algo que no todo el mundo sabe es que en 1975 Kodak patentaba la primera cámara digital. Pero apenas dos décadas después cerraban. Muy pocos saben que apenas unos años después, en una de esas reuniones estratégicas cualquiera, alguien planteó que estaría bien tener en cuenta las opciones de negocio y futuro que sugería ese tipo de dispositivo. 

Kodak subestimó la propuesta por tres motivos. El primero porque se consideró que si procedían a estructurar su modelo de negocio en lo digital, eso ponía en riesgo el core business de la empresa basada en el papel fotográfico y daba pistas a cualquier tipo de empresa a ser competencia a medio plazo. El segundo motivo porque la dirección de Kodak pensó que el stock de material disponible era tan grande que era mucho mejor prorrogar cualquier opción en ese sentido. Y el tercer motivo uno mucho menos objetivo. Basándose en la intuición de los expertos de la empresa, consideraron que sería muy improbable que en el futuro la gente prefiriera ver sus recuerdos y fotografías en pantallitas digitales antes que en el papel de revelado Kodak de siempre. 

Se equivocaron. Los tres motivos por los que no avanzar en un modelo de negocio digital, fueron erróneos. Especialmente en aquello que tenía que ver en el modelo de negocio. No identificaron algo que se vino como un auténtico tsunami y que ha acabado por transformarlo todo. La fotografía digital llegó, nadie pudo evitarlo, y fue a partir de ahí que se hicieron más fotografías que nunca. La cantidad de fotos que hacemos es exponencial. Cada vez más y el negocio dejó de ser el soporte o el papel de revelado. Dejó de ser un negocio proporcionar el modo de ver las fotos. El negocio nacería años después cuando se entendió que ver fotos era un hecho secundario y el negocio aparecía en la captura de usuarios. La publicidad asociada a Instagram es el negocio, los datos obtenidos son el negocio, ya no lo es el soporte.

Kodak fue uno. Hubo más. Blockbuster dominó el alquiler de vídeos originales durante gran parte de los ochenta y noventa. Llegó a valer 8.400 millones de dólares. Netflix, cuando todavía era una empresa pequeña allá por el año 2001, les propuso asociarse para explorar algo nuevo llamado ‘streaming’. Blockbuster se negó y cerró definitivamente en 2013.

Nokia fue líder de la telefonía móvil durante casi dos décadas. Llegó a ser tan potente que entre 1998 y 2007 su aportación al crecimiento de Finlandia fue del 25%. En 2011 se hundió porque no identificó que su rival no era BlackBerry sino el incipiente iPhone de Apple. Los Millennial habían llegado y querían más datos, más Internet y menos voz.

De cómo una empresa innovadora y con una posición dominante, no identifica la disrupción en su sector o mercado hay muchas. La mayoría, además, suelen entrar en zonas de riesgo y colapsar. Hoy en día existen infinidad de empresas en esa tesitura incluso sin saberlo. En la mayoría de los casos afrontar la transformación digital obligatoria no está siendo fácil. Y no lo es porque, casi siempre, se identifica ese proceso como incorporar tecnología y poco más. La única manera que tiene una empresa de afrontar cualquier disrupción en su mercado es generando nuevos modelos de negocio a partir de esa incorporación tecnológica. Ésta última por si sola no garantiza nada.

Que la transformación digital es algo que pronto dejará de tener sentido definir es evidente. Vivimos el cambio constante de todo cuanto nos rodea. Las empresas y los clientes asumimos con naturalidad esa modificación sin pausa que, además, no para de acelerarse. La digitalización de procesos está dando lugar a la digitalización de las industrias y ésta, a su vez, a la transformación digital de todo por derivación.

Desde los objetos personales más pequeños hasta los más grandes, todo el mundo estará conectado digitalmente, y lo hará siempre muy pendiente de cada una de nuestras necesidades y gustos. El mundo digital tal y cómo lo conocemos hoy en día parecerá algo ridículamente rudimentario en apenas una década. Pensemos en como era la red hace una década. Te invitamos a buscar imágenes de los artilugios con los que te conectabas, sus formas, su velocidad, lo que podías hacer con ellos.

Sin embargo lo importante no será cuántos estaremos conectados sino qué tipo de objetos lo estarán. No será determinante ‘quién’, sino ‘qué’. Desde cepillos de dientes a neveras pasando por coches o puertas de acceso. Todo emitiendo y recibiendo como en una bacanal de datos dando tumbos de un lado a otro, ordenando la compleja convivencia entre humanos, el Internet de las Cosas y el ‘Internet del Todo’.

Si has llegado hasta este párrafo final es que tu interés por cuánto significa la disrupción tecnológica es importante. Y haces bien. No debes temer al futuro pero sí que debes prepárate para él. El futuro es un desafío tecnológico, socioeconómico y, por supuesto, personal. Allí se sitúa el mayor reto empresarial en décadas, pero como siempre ha pasado, la tecnología llegará irremediablemente.

Prepararse para su llegada es la mejor idea, analizar cuáles serán nuestras opciones en ese instante también. Si tienes que cambiar completamente hazlo. Si tus compradores han cambiado, tú debes cambiar también. En gran medida la Nueva Economía, la digitalización de todo, no nos cierra ninguna puerta, nos abre un mundo de opciones enorme.

En días de huelgas y protestas, los taxis esperan que imponiendo la regulación salvarán su modelo de negocio. Se equivocan como se equivocaron otros antes. La opción de abrazar un modelo de gestión, uso y negocio es la clave para enfrentarse a cualquier disrupción. La otra es tratar bien a tu cliente y usuario. Esto va de colocar a un nuevo cliente digital en el centro de la cadena de valor. 

¿Está el taxista asumiendo ese cambio de manera de vivir? Las plataformas de movilidad como Cabify, Uber o de otra índole como Blablacar, Car2go, BlueMove, eCooltra, etc., no son la competencia, son sencillamente respuestas a un nuevo modo de vida que considera que lo importante no es sólo ir de un lugar a otro, lo trascendental es como se vive toda esa experiencia y como se adapta a la necesidad de cada momento.

La mayor responsabilidad de todo esto es de los legisladores. Como siempre a paso de tortuga en un mundo que va a ritmo de McLaren. El enemigo de los taxistas no es Uber. Si lo fuera así no podrían convivir en otros países. Lo que cambia entre esos países y el nuestro por ejemplo es la legislación desfasada que penaliza ser taxista. El rival del taxista es el futuro, los nuevos tiempos y el peso de lo inevitable. Por eso la protesta no debe ser contra lo que va a ser si o si, sino para estimular a que se disponga de un marco legal que posibilite la convivencia de una movilidad libre y un taxi moderno.

Los tres actores son conductores, pasajeros y legisladores. Los taxistas consideran que en los primeros no caben otras fórmulas que no sean las que ellos representan. Los pasajeros mayoritariamente quieren un buen servicio. Los legisladores siguen de cenas de partido. Las protestas del taxi, en ocasiones, me recuerdan las que se llevaron a cabo a principios del siglo XVI en Italia. El sector del vino de ese país logró que se prohibiera el café en todo el país durante casi un siglo. Consideraban que si se servía en cantinas como acompañante de conversaciones acabaría con el negocio vitivinícola. Obviamente eso no fue así, pero el miedo inicial era razonable. Desde hace más de un año en algunos países del mundo puedes utilizar taxis autónomos. En algunos casos ya no son pruebas piloto, ya son una realidad. Bosch, Daimler y Mercedes-Benz van a lanzar un servicio de 'robotaxis' en ciudades europeas y americanas o, lo que es lo mismo, un servicio automatizado de transporte de pasajeros aquí mismo. En breve taxistas y conductores de Uber se manifestaran juntos. Al tiempo.

¿OTRA BURBUJA PUNTOCOM?

Cada vez más gente se pregunta si estamos a las puertas de otra burbuja puntocom. Parece lógico que así lo piensen algunos. Atendiendo a los índices así lo parece. En los últimos doce meses el que refleja la situación de las empresas de tecnología de la información ha crecido más que el propio Nasdaq. El primero ronda el 32% y el segundo no llega al 28%. Por ejemplo, Google ha engordado un 57% e IBM un 50%. Incluso, lejos de Estados Unidos, vemos que Telefónica ha tenido un comportamiento reseñable, casi un 62% en doce meses. El Nasdaq ha subido el doble que el Standard & Poors y el triple del Dow Jones. ¿Es esto fiable? ¿Se refleja las expectativas de futuro de estas compañías en esas cifras? 

En el mercado ya se descuenta que la inversión en equipos se caerá un 11%, los contratos de externalización un 2% y, en definitiva, se prevé una caída contundente en el consumo que afectará a ventas y en beneficios. Sabemos que la irremediable parada técnica de la economía interferirá en un crecimiento económico mucho más lento y angustioso. En esos términos, las empresas vinculadas al consumo o al músculo financiero lo pasarán mal. Otras, las tecnológicas, parecen haber entrado en un escenario de bondad y fiabilidad. La mayoría no hacen más que subir en bolsa, de hecho, si consideramos los mínimos de marzo, el Nasdaq ha crecido un 70%, algo que no sucedía desde los albores del crash puntocom. 

En lo que llevamos de año la mayoría de compañías que cotizan en ese índice han doblado su valor. Es tal el optimismo en este sentido que ya han empezado a producirse los primeros gestos de inversión arriesgadamente imprevisible. Que Twitter haya pasado de valer unos hipotéticos 250 millones de dólares en febrero a 1000 millones ahora parece excesivo, no sólo porque no da un duro a sus gestores, sino porque, en estos momentos, aun no dispone de un modelo de negocio fiable, ni creíble. Lo mismo que Facebook que, una vez convertido en el site más visitado en los Estados Unidos incluso por encima de Google no ingresa ni una centésima parte que el buscador. 

Pero diferenciemos el análisis. Las empresas de TI están tomando posiciones para proveer servicios de cloud computing. Algo que es absolutamente estratégico. En tiempos en los que adelgazar la cuenta de gastos parece imprescindible es un buen camino adentrarse en el uso de diversos servicios informáticos que se encuentren en la nube. Un 20% de las empresas norteamericanas ya usan de modo fiable Google Docs. Un sistema de almacenaje remoto que lo tiene todo. Permite depositar, retocar y distribuir sin necesidad de casi nada, por no precisar no precisa ni de procesador de texto instalado en el ordenador. Es una opción que las grandes empresas están integrando. Van a disminuir los gastos en servicios vinculados a las empresas tecnológicas pero a su vez se incrementarán los que se asocian a este tipo de proveedores de externalización digital.

Entonces podemos decir que ¿se está gestando una nueva burbuja? Parece que hay unas empresas que no están impulsando esa posible especulación desmedida. Empresas tecnológicas que se adentran en la tecnología de la información y lo basan en un escenario futuro ligado al cloud computing. Empresas que han diseñado una acción financiera, económica y de valor industrial están trabajando para que no sea así. Pero hay otras creadas por chicos que no tuvieron, durante la gestación de esos proyectos, ningún planteamiento de negocio y que ahora charlotean como ideólogos de la economía digital. Son los creadores de proyectos de éxito y que tienen millones de “clientes” y que no ingresan un céntimo. Esos si que están inflando a todo pulmón ese globo que nos explotará a todos en la cara. La burbuja existente no es tanto puntocom o tecnológica sino dospuntoceriana. En ese sentido las empresas vinculadas a escenarios de redes sociales deben diseñar estrategias de base tecnológica alejadas de todo ese ruido ineficiente que se irá evaporando poco a poco. 

Ahora bien, debemos saber si es lógico que entre las 15 compañías más capitalizadas del planeta estén Microsoft, Apple y Google. La última, con poco más de una década de vida, vale más que British Petroleum, Walt Disney y McDonalds juntos. Parece que nadie duda del verdadero sentido del valor de Google, pero lo interesante es saber si el sector tecnológico está en situación de riesgo, de moda o es un futurible asegurado. Parece que algunas compañías han entendido que hay que hablar menos y actuar más. Si analizamos los movimientos de algunas compañías en los últimos 3 o 4 años, veremos que la aventura no empieza ahora, sino que lo hizo ya hace algunos años. 

La estrategia de las grandes compañías que pretenden salvarse de un hipotético varapalo bursátil no es casual. Aprendieron en su día de la burbuja puntocom de hace unos años. Les permitió entender que es preciso adelantarse a los acontecimientos. Los modelos de inversión y crecimiento de las compañías IBM, HP o Dell así lo demuestran. Todas ellas se lanzaron a la compra de otras empresas vinculadas a los servicios outsourcing. Adquirieron PWC, EDS y Perot Systems respectivamente a fin de dejar de ser fabricantes de hardware para mutar en proveedores de servicios para aquellos que no les quieran comprar sus productos a medio plazo. Buena estrategia la de copar una demanda posiblemente dual durante un tiempo de transición. 

Otras empresas que están siendo premiadas en los mercados, como Oracle también han cumplimentado una estrategia sofisticada que parece convencer a los inversores. Cuando compró Sun inició la carrera por devorar un mercado liderado por IBM: el de las soluciones integradas del tipo hardware, sistema operativo y base de datos. Todo su negocio futuro se sustenta en la voluntad de reinar también en la nube.

La sedimentación de burbujas es algo consustancial al mercado. Como ecosistema dinámico precisa de escenarios que le permitan refugiar inversores asustados. El inmobiliario, financiero y el que se vincula al consumo se muestran muy inestables y por el contrario el digital vinculado a la tecnología de la información sobretodo parece tener un largo recorrido por su apuesta decidida en los mercados emergentes. Pero esta vez puede que no sólo se esté sobre valorando a esas empresas sino todo lo contrario. El potencial de crecimiento de estas compañías parece exento a los escenarios cíclicos, monetarios, gubernamentales, etc.

Pero la supervivencia debe estar encajada en los mecanismos de siempre en cuanto a valoración de las compañías. Una empresa es viable si vende más de lo que compra. Es muy sencillo. Los modelos de negocio no pueden amontonarse en una orgía de hipótesis y futuribles, es necesario dar respuesta a corto plazo. A mi modo de ver hay dos elementos a tener en cuenta. Por un lado las empresas de base tecnológica que han establecido una estrategia de valor y que enlaza directamente con el cloud computing como escenario inmediato y los que, en esa nube, siguen posicionando unas compañías que no tienen un modelo de negocio factible y que se basan en el tráfico generado. 

Me gusta mirar la economía digital en tiempos de redes desde la perspectiva del economista de toda la vida. La batalla por el cloud computing, esencia real del asunto, ya ha empezado pero se volverá sangrienta a medida que las empresas vuelvan a invertir en este tipo de servicios. De momento es una toma de posiciones y la bolsa así lo ve. De hecho los inversores premiaron a Google el día que Microsoft presentó Windows 7, lo que parece una contradicción.