Más allá de la digitalización o la transformación digital: la empresa autoajustable.

En 2008, sólo había una empresa tecnológica entre las diez de mayor capitalización bursátil. Hoy, una década después, son siete. Durante estos años las empresas digitales han desordenado la economía de manera irreversible en múltiples sectores. La industria del automóvil, el comercio, el cine, la medicina, la banca o cualquier otro, viven un enfrentamiento contra el tiempo y por la innovación como nunca antes. Prácticamente todos los grandes negocios son ahora un negocio de tecnología y de información.

De ahí que muchas empresas se lancen a eso que llamamos Transformación Digital en un intento desesperado de defenderse de las amenazas que se ven en el horizonte y de aprovechar también las nuevas oportunidades que interpretan. Normalmente, con mis propios clientes incluso, se persiguen dos objetivos: automatizar la cadena de valor e innovar con productos que puedan pasar a servicios digitales. La deriva suele conducir a nuevos modelos de negocio, nuevos procesos y obtención de datos masivos.

Cuando se combinan esos efectos, representados especialmente por la automatización y por la gestión a tiempo real suele aparecer algo que llamamos ‘la empresa autoajustable’, una empresa inteligente capaz de aprender e innovar a la velocidad de los datos para adelantarse a sus competidores. Empresas autoajustables y capaces de aprovechar el ciclo de aprendizaje compuesto por la experiencia sistemática de los clientes y el análisis del entorno comercial. Todo para generar nuevos modelos de negocio.

A través de la automatización y la lectura a tiempo real de los datos resultantes, las empresas autoajustables crean ventajas significativas. Comprenden mejor a sus clientes gracias a los datos de sus propios espacios de relación con ellos y a las plataformas para desarrollar ideas. Pueden desarrollar productos más nuevos y comercializables experimentando con ofertas y aprovechando los datos de respuesta. Y, especialmente, también pueden implementar cambios más rápidamente y a un menor coste al actuar de forma prácticamente autónoma.

Cuando sugiero que una cosa es digitalizarse y otra muy distinta es transformarse digitalmente me refiero a esto. Los beneficios de este tipo de relación entre automatización y lectura de datos, para la generación de modelos de negocio, y ofertas nuevas a tiempo real supera a cualquier proyecto de digitalización que sólo se aplique tecnológicamente. Optimizar en si mismo no es suficiente, ni automatizar tampoco. Se trata de combinar una red que se refuerce a sí misma. Que aprenda, que mejore con la experiencia y que genere nuevas ofertas que atraigan a más clientes y con ellos lleguen más datos y esos datos aporten experiencia de nuevo, y esa experiencia mayor conocimiento y con ese conocimiento volvemos al principio. Ese circuito prodigioso debe ser capaz de funcionar de un modo autónomo. La empresa autoajustable se refuerza a sí misma y precisa de una intervención humana muy distinta. Y ahí surge el reto más importante. De eso tenemos que hablar, del papel humano en una empresa de este tipo.

Convertir una empresa tradicional que busca innovar constantemente, que quiere transformarse digitalmente y que para ello necesita repensarlo todo, requiere una forma diferente de pensar. En lugar de la fórmula mecánica tradicional, en la que las circunstancias y los resultados se consideran en gran medida predecibles y controlables, que funcionan en cadenas de sucesos similares a los que explica cualquier escuela de negocios, los empresarios y directivos de una empresa autoajustable deben aprender a aprender constantemente y aceptar la incertidumbre y la complejidad de los negocios como la base en la que se sujeta todo.

El pensamiento directivo que propongo habitualmente tiene que ver con la reconsideración de cómo afrontar esa digitalización y su transformación posterior. Se basa en que las empresas deberán estar integradas en sistemas relacionados: los empleados individuales forman parte de empresas, que a su vez forman parte de mercados e industrias más grandes, que están integrados en las economías y sociedades locales y globales. Esto provoca situaciones en las que los cambios realizados en cualquier nivel de una empresa repercuten en toda la organización, con efectos no lineales e impredecibles. Afrontar el futuro con garantías en un sistema económico cambiante, que se halla en el epicentro de la mayor combulsión innovadora y disruptiva desde la anterior revolución industrial, supone la necesidad de convertir tu empresa, sea digital o no, en una empresa autoajustable.

Te pongo un ejemplo: Netflix atrae a su audiencia al hacer recomendaciones de contenido personalizado para cada usuario. La compañía asegura que tres cuartas partes de las visitas se originan a partir de las sugerencias. Para hacer recomendaciones personalizadas a tal escala, la compañía aprovecha un sistema de aprendizaje autónomo e integrado que se alimenta con el comportamiento del espectador y actualiza las sugerencias en consecuencia. Lo interesante, de ahí la diferencia entre ‘empresa digitalizada’, ‘transformada’ y ‘autoajustable’, Netflix introduce deliberadamente variaciones fuera de lógica en sus recomendaciones, permitiendo que surjan nuevos comportamientos y permitiendo que los datos hablen por sí mismos. A partir de ahí se autoajustan diferentes aspectos y estrategias de negocio.

Un aporte final. El papel relevante del ser humano se mantiene en entredicho en muchos titulares. Es la versión oficial. No las tomes en consideración, no por lo menos como las plantean mayoritariamente. Es obvio que a medida que la tecnología digital evoluciona, las ventajas comparativas de los humanos y las máquinas cambian. Para los problemas que implican la adquisición de datos, el procesamiento y la toma de decisiones, los algoritmos deben tener autonomía, no hay otra, eliminando el cuello de botella de la toma de decisiones desde nuestra perspectiva humana. Ok, aceptado. Por eso, las personas deberemos centrarnos en tareas ‘meta’, como construir y refinar los sistemas autónomos de aprendizaje, expandir los ecosistemas u originar y diseñar sistemas comerciales completamente nuevos. El resultado es una organización que aprovecha adecuadamente los recursos humanos y la tecnología en un nuevo equilibrio, que podríamos llamarlo ‘sistema integrado entre humanos y máquinas’.

Piensa en Amazon. Los billones de datos que Amazon genera están integrados, lo que permite que los motores de decisión reaccionen a los nuevos datos de forma inmediata y consistente. Un aumento en la popularidad de un producto en el mercado desencadena cambios automáticos en el sistema de cadena de suministro (para optimizar el inventario), el motor de recomendación (para sugerir ese producto con más frecuencia) y el sistema de fijación de precios (para optimizar las ganancias). Los seres humanos centran su creatividad en problemas de mayor nivel, como especificar y desarrollar el diseño de esos sistemas para dar cuenta de las nuevas prioridades estratégicas. ¿Te das cuenta que el empleo del futuro no se estudia aún? Igual será un híbrido entre programación de sistemas y bellas artes, entre analista de datos y derecho constitucional. Vete tú a saber.

La transformación digital de tu empresa no es una opción. Te lo digo muy en serio.

Ayer tomaba un café con un amigo en el centro de Dublín y me comentaba su interés por digitalizar su despacho profesional. Me confesaba que no tenía claro el modo de hacerlo, ni sabia el tiempo que le supondría, el esfuerzo económico, los resultados que obtendría realmente y cómo integraría a sus trabajadores en ese proceso. Pero sin embargo tenía clarísimo que lo iba a hacer, que no había vuelta atrás y que, me confesó, si algo tenía claro es que ‘o nos transformamos con tiempo y estrategia o el mercado nos obligará a hacerlo rápido y de modo táctico.’

Tenía razón. Digitalizar cualquier empresa ya no es una opción. Internet es todo y aumenta la presión sobre cada uno de los elementos dónde afecta. Cada segundo que pasa sin ponernos manos a la obra es oportunidades perdidas, y lo que es peor, ponemos en riesgo la propia empresa. Del simple hecho de que una empresa de cualquier tipo ya sabe que cuando acaba la jornada laboral y se baja la persiana su marca continúa vendiendo bien o mal y sigue estando en exposición en la red, ahora es preciso saber que hacer con esos datos y como enlazamos ese espacio vacío con los procesos automatizados a la mañana siguiente.

Lo que es cierto, y lo veo en todos mis clientes, que a pesar de saber que es urgente, necesario y todos tienen esa voluntad de iniciar su transformación digital, la mayoría no tienen claro que supondrá y como se puede hacer. Internet va imponiendo sus reglas y muchas no son tan claras de percibir. Son nuevas obligaciones, nuevas necesidades, y lo que es peor, cambian a un ritmo que las empresas no pueden seguir sino van de la mano de alguien que les ayude. Un comercio no puede estar pendiente de esos cambios, precisa de alguien que le ayude a gestionarlos adecuadamente y en el orden de envergadura que mejor se le ajuste.

Muchos clientes empezaron a trabajar conmigo con una misma sensación. Tenían claro la importancia de iniciar una transformación digital pero no eran conscientes de lo que realmente implicaba. Hay un estudio que refleja este problema. Casi un 90% de los responsables de negocios creen que la transformación digital es crucial para sus negocios pero no son capaces de comprender que supone. Ahora bien hay datos más interesantes. Más de la mitad de esos directivos no saben que en realidad han iniciado una transformación de calado. Lo que a mi modo de ver es aun peor. Van adaptándose en base a la táctica, a veces cometiendo errores costosos que será difícil revertir a medio plazo o con alguna crisis de comunicación que deberán gestionar en el futuro.

La digitalización de una compañía va mucho más allá de renovar sistemas informáticos o invertir en nuevos sistemas. La transformación digital no es comprar tecnología. Por lo menos, no sólo. Tampoco es contratar un nuevo perfil tecnológico en la empresa que ‘se encargue’ de transformar. Es un complejo modelo de trabajo que lo inunda todo, poco a poco, pero con una hoja de ruta clara. Desde los procesos, la comunicación, la tecnología, los datos al el modo de pensar. La idea, en realidad, es más que transformación digital sería adaptación digital, porque o te adaptas a un nuevo mundo o ese mundo provocará que tu espacio comercial se estreche. Hay múltiples ejemplos de empresas que ni lo vieron venir y otras que sí.

Aunque parezca raro, en algún curso para empresas me han preguntado el motivo por el que las éstas realmente deben considerar transformarse digitalmente. Que les diga el motivo bajado a tierra. La respuesta es simple a mi modo de ver. Por respeto al cliente principalmente. Hablar de Transformación Digital no es un concepto vacío. Es una filosofía para definir una estrategia de contenido, marketing, branding building, de relación con el cliente, de procesos y de gestión. Esa mecánica, esa automatización se hace para tratar mejor al cliente, para saber más de él y poder venderle más también.

Pero para saber la necesidad de iniciar un proceso de transformación digital estratégica, y de la mano de alguien que sepa cómo ayudarte, lo mejor es saber cuales son las consecuencias que puede tener el hecho de no adoptar esa transformación. Los que hacen caso omiso de la transformación digital pueden ser percibidos por los clientes como alguien que tiene falta de interés por ellos. A modo metafórico (o no tanto). Imaginemos que su cliente busca sus productos, quiere interactuar con su empresa y, cómo el 78% de los usuarios hoy en día lo hace desde su dispositivo móvil. Tu web no está bien adaptada. Es un drama navegar por ella desde un teléfono. Sentirá que no estás interesado en él.

Es simple. Pues eso trasladémoslo a todo. A la interacción, a los datos, a los procesos, a la filosofía de la empresa. A todo. El éxito del negocio digital no brota con sólo aprovechar la tecnología, ni con sólo la conceptualización de nuevos modelos de negocio de compromiso, sino que el éxito viene de ser capaz de fusionar a todos como si de un fenómeno integral se tratara y donde exista una participación y apoyo en todos los niveles de gestión de una empresa. Te aseguro que no tienes opción. Ni demasiado tiempo. Si necesitas ayuda no dudes en ponerte en contacto conmigo.

Jefe o líder en la Nueva Economía

He sido jefe y también jefecillo. El resto de mi vida la dedico a intentar ser líder. No me gusta mandar, me gusta crear situaciones que permitan entender mis decisiones. Tras mi primer fracaso emprendedor tuve que ponerme a trabajar para otros y en dos años pasé de ser un mandado a mandar. Dirigía a dos centenares de personas con poco más de veinticinco años. Por aquel entonces yo era un jefecillo a las ‘órdenes’ de un gran líder. Yo no sabía implementar órdenes, sólo las imponía. Que poca eficiencia por aquel entonces. Aprendí de aquella persona tantas cosas que necesité una década para digerirlas. Todavía hoy las reviso.
Más tarde fui jefe de mi propio negocio ya sin líder que me guiara, llegaron los socios, los inversores, los colaboradores y los directivos. Aprendí que ser jefe es efímero, que lo que permanece es otra cosa. Por eso ahora intento ser menos jefe que nunca y, como mínimo, adaptarme al concepto que yo contemplo como válido en estos tiempos de lo que debe ser un jefe. Por ejemplo, curiosamente, cuando digo y hago algo que a la mayoría de mis equipos no les parecen adecuadas es cuando, ahora lo sé, mejor se ejerce el liderazgo. No es cuestión de decir lo que todos quieren escuchar, es decir lo que quieres y lograr que eso genere una transformación hacia donde tu esperas. Lo importante no es lo que dices sino como lo dices y, sobretodo, como logras que los demás crean (y sea cierto) que participaron en la gestación de lo que has dicho y decidido.

Ganarse la influencia no es fácil. Debes demostrar que la experiencia vivida te sirvió para algo. Es difícil liderar sin heridas, sin cicatrices y sin el lenguaje que otorgan miles de noches sin dormir. En tiempos en los que el mercado anuncia rebajas salariales por todas partes, contratos basura, sin soporte para la contratación indefinida, donde la exigencia aumenta y el premio se desvanece, es cuando liderar es más determinante. Estoy seguro que la mayoría de las personas que están ‘a mis órdenes’ lo están por mil razones más que por la económicas.

Me gusta construir barcos y subir en ellos a cuantos más marineros encuentre mejor. A veces eso ha puesto en riesgo la propia capacidad de mantenerse a flote de la nave pero siempre es mejor en grupo, muchos, juntos. Cada día aprendo de mi equipo, eso es liderar. Aprender y rodearte de gente que pueda entender lo que quieres hasta el punto que te generen conocimiento a ti mismo.

Llevo mucho tiempo trabajando en mi empresa ideal. Flexible, horizontal, sin jefecillos. Sustituir un CTO por un equipo tecnológico capaz de trabajar en consenso y multiplicando sus capacidades. No quiero dar órdenes, quiero objetivos comunes para cumplir. Estoy obsesionado por lograr que todos lleguen más lejos de lo que habían pensado originalmente cuando llegaron y así lograr que la empresa lo logre con ellos.

Contra esto sólo hay un inconveniente: el tiempo. En época de gamificación permanente, de karma y de premio inmediato, los retos y objetivos que precisan de paciencia y visión a largo plazo son difíciles de mantener. Esa es la gran presión. Lograr que un equipo joven acepte tu sueño, tu plan de negocio y tu gestión directiva tan delegada, no es sencillo y también es un tremendo desafio para mí.

Me gusta ver como los miembros de mis equipos preguntan a sus compañeros si pueden ayudarles en algo. Independientemente de la función o la tarea lógica para la que están contratados. La pregunta ¿te puedo ayudar en algo?, es excepcional. Y es que en las nuevas organizaciones que se vinculan a la Nueva Economía eso del jefe capataz no tiene espacio. Las estructuras de poder tenderán a desaparecer como las conocemos. No sólo es Management, es pura lógica.

Cada vez es más imprescindible que toda una organización asuma liderazgos determinados y tome decisiones. Cualquiera tendrá que ser líder de su propia gestión debido a la flexibilidad adoptada gracias a la tecnología, a las relaciones empresariales diferentes y a los rasgos cada vez más complejos de los proyectos asumidos.

Definir un líder es fácil si se le compara a lo que conocemos por jefe. Mientras que un jefe tiende a buscar culpables el líder tiene que crear modelos de ejecución con su propio ejemplo. El jefe delega pero otorgando listados de tareas, el líder anuncia una delegación únicamente comunicando funciones. El jefe dirige acciones mientras que el líder las promueve. El jefe sólo está dispuesto a repetir procesos pero el líder intenta ser disruptivo y reta a romperlos para mejorar. El jefe resuelve problemas ordenando lo que hay que hacer mientras que el líder busca la solución a través de un cuestionario a todo el equipo. Los jefes opinan y no escuchan, los líderes escuchan para finalmente hablar.

Me preocupa que a veces uno, por ser el jefe se dedique a enumerar lo que es bueno y lo que no, en lugar de inspirar a todo el equipo para que ellos sean capaces de definirlo. Es muy complicado pero posible. Hay muchos emprendedores y empresarios que consideran que la mayoría de las características que acabo de listar, te alejan del control de la empresa. Consideran que no te permiten hacer de manager del equipo. Yo pienso al revés. Esa pérdida de control no es tal, es simplemente que tu equipo empieza a entusiasmarse con el proyecto y por ello toma decisiones de manera colectiva y cada vez mejor engrasadas.

Ahora, ya soy menos jefe. De hecho no debo serlo. Soy parte de mis propias empresas y en ninguna ‘mando’. Es lo ideal. Las dirigen otros, las lideran otros. Sólo aspiro a crear otras y que en el proceso suceda lo mismo. Sólo aspiro a encajar bien entre tantos líderes. No es fácil, hay mucho talento a mi alrededor. Es fascinante.

Las noticias que llegan del futuro

La enorme transformación socioeconómica que vivimos tiene que ver con que los puntos conexión entre sociedad y tecnología se han visto afectadas de manera irreversible. Desde la economía a la educación, pasando por la tecnología o el empleo, vamos asistiendo a un nuevo escenario de relaciones como colectivo. La pertenencia a un grupo, la identidad del mismo, la gestión colaborativa, el valor difuso de la propiedad, lo virtual, el conocimiento como producto, los servicios agregados, la digitalización de la existencia, el recuerdo colectivo o cualquier nuevo patrón que vincule lo digital y lo humano se ha sublimado como nunca antes.
¿Qué puede hacer una pyme, una startup o un emprendedor ante esta tormenta bíblica? Probablemente ir hacia ella y entenderla y, para comprender exactamente por donde va, es preciso destacar los elementos sobre los que se apoya. Cualquiera que defina su modelo de negocio en estos días, ya sea como fundador o como directivo que quiere transformar su empresa deberá vincularse a la mayoría de estos factores en los que se sujeta la composición genética de la propia red.

La eliminación de fronteras y la capacidad de llegar a cualquier lugar del mundo sin necesidad de una presencia física aprovechando los sistemas inteligentes y de los objetos que los representan, alcanzar el punto de venta global como factor determinante y la eliminación de muchos factores tradicionales de venta que hasta ahora significaban muros infranqueables. La publicidad segmentada relanza todo ese enfrentamiento de nicho contra el supermercado.

La inmediatez, la posibilidad de gestionar los negocios en tiempo real a partir de la automatización de procesos que permitan autogestionar diferentes fases de la producción, de la información y de las relaciones complejas comerciales o laborales.

El acceso a un número indeterminado e inmenso de clientes y segmentos de compra, en el mercado del ‘long tail’, con nichos minoritarios de productos y consumidores que antes no era rentable abordar comercialmente o que en cuya demanda de tipo escaso era difícil de localizarse.

El valor de mejora de la información disponible, asi como una mayor posibilidad de intercambio de dicha información en procesos productivos y comerciales.

La nueva composición estructural de la cadena de valor, con una reducción de intermediarios y con las ventajas competitivas que nos llegan de la eliminación de fases que hacian menos eficiente cualquier segmento empresarial.

Y la cooperación, esa la posibilidad de que los consumidores aporten y compartan sus conocimientos y que de algun modo se conviertan en participes de la creación empresarial. El adelgazamiento de la linea que separa empresa y consumidor, trabajador o ofertante de servicios, cuando una plataforma otorga ese punto de conexión entre lo que aun no es legal y lo que es inevitable, provoca el nacimiento de modelos de negocio incomprensibles para muchos todavía, pero claves para comprender el futuro inmediato.

Por primera vez en la historia cualquiera de nosotros puede crear un contenido y subirlo al espacio de consumo masivo sin necesidad de edición o control previo. La supervisión es opcional y la autorización una quimera. Internet ha hecho posible que todos tengamos al alcance de un dedo la tecnología suficiente para crear y publicar un contenido de cualquier tipo y enriquecido con imagen y sonido. Todo sin costes excesivos y casi sin dificultad. Sucede con el material de consumo, pero también con todos los aspectos que nos ocupan como individuos sociales. Desde crear tiendas y vender productos hasta ofrecernos para conceder cualquier servicio.

Es lógico que se esté molestando los del sillón hereditario. Tanta revolución no gusta a quienes puede remover sus cimientos. Pero es imparable. Todo está en constante transformación y cada vez es más profunda y más rápida, como cuando dejamos caer algo desde una altura considerable. Toma aceleración hasta que la caída es a velocidad constante. Nuestro mundo aun está lejos de alcanzar ese punto de crucero, de momento, sólo acelera.

Idéntico escenario y motivo, diferente seguimiento. Esperando la ‘fumata bianca’ en la Ciudad del Vaticano.

La suerte que supone vivir en un momento de la historia como este no todos lo valoran. No todos identifican lo extraordinario y único que es para el género humano asistir a tanta transformación, inventos, cambios y de manera tan gigantesca. No es una pena, es una suerte. Vivimos tiempos en los que todo cuanto conocemos está bajo una mutación rápida e inédita. Nada será igual. Pensar en términos del pasado es retrasar el desenlace. Ni pensiones, ni propiedades, ni modelos de protección social, ni el acceso al trabajo, a la información, al debate, o lo que sea, seré en apenas diez años como ahora creemos. Todo será sustituido por algo. De todos depende que esos cambios inevitables se aprovechen para mejor.

Los molestos son los de siempre. Los que ven peligrar sus privilegios. Sin embargo esta revolución está liquidando el viejo modo de generar información y de distribuirla para, a partir de la tecnología exclusivamente, cambiarlo definitivamente. Ya no hay directores de opinión. No hay quien define la línea editorial como monopolio de la opinión pública. Al igual que la Iglesia perdió el control del conocimiento, la red ha logrado que la información circule sin intermediarios que puedan retocarla a su gusto. La censura en Internet es un oximorón en la mayoría de los casos.

Y es que Internet está todavía muy en sus inicios. Solo vemos el primer capítulo de lo que significará. Conectar objetos será la segunda parte y luego vendrá una propiedad exponencial y de consecuencias imposibles de imaginar: una red que piense por si sola y que vincule cosas, datos y opiniones.

Las grandes compañías, empresas más pequeñas o lobbys económicos se debaten entre proteger sus negocios tradicionales o en acelerar la transformación. Cada noticia que nos llega del ‘futuro’ nos indica que ese debate en si mismo es viejo e innecesario. Miremos al pasado. Kodak tenía cuatro mil empleados y era el repositorio universal de imágenes cotidianas. Hoy, Instagram, con apenas cuarenta es lo mismo. Lo inmediato siempre gana. No esperes.

Tribuna sobre 'startups' en CatEconomica

Desde Catalunya Económica me pidieron una colaboración (pdf) sobre el fenómeno de las Startups, modelo empresarial en el que llevo muchos años trabajando, para publicarla en la sección ‘emprendedores‘. En una parte del artículo comento que al contrario de lo que muchos piensan las startups acaban con lo innecesario. Priorizan identificando el verdadero negocio y arriesgan métodos tradicionales por la innovación continua. Una startup es un entramado de intentos por innovar, por desarrollar y por la competencia contra los grandes. Me encanta el valor y el sentido que tienen porque responden mejor que nadie al sentimiento explorador de quien no se siente a gusto haciendo siempre lo mismo.
A continuación el artículo completo de mi colaboración en Catalunya Económica:

Las start-ups y tú
4/12/2013

Ahora sabemos que aquello que era tan “seguro” ya no lo es. Somos conocedores de que la salvaguarda absoluta de los depósitos, la garantía de las participaciones preferentes o las inversiones con red, no existen o dejaron de tener la eficiencia de otros tiempos. No fue seguro invertir en inmuebles que nunca bajarían, no lo fue invertir en el sistema financiero español ni siendo “el más robusto del mundo”, y no lo fue opositar para funcionario visto lo visto. Nada es seguro y nada es arriesgado por derivación, todo tiene su dimensión exacta tras la experiencia y la apuesta que queramos afrontar.

Te pasas la vida ahorrando porque te contaron que eso era lo que tocaba hacer y puede que te quiten parte de lo acumulado por orden divina (o mejor dicho del FMI). Te compras viviendas como patrón inversor y descubres que al final te sale más caro tenerlas que no y durante años sigues creyendo que Disney era un paraíso y resulta que también debe de haber desahucios y sinvergüenzas.

Yo defiendo invertir en empresas. Lo aconsejo y lo practico. Invertir en empresa como motor de cambio, como elemento estructural para la metamorfosis de un modelo de crecimiento que se paró hace unos años y que da síntomas de querer arrancar. Ahora toca inversión corporativa, invertir en empresa. Si queremos una sociedad vinculada al valor añadido, una economía innovadora y del conocimiento, también le toca a la sociedad empujar. No lo hará nadie por nosotros. Apostar por empresas de base tecnológica, para que desde abajo puedan crecer rápidamente y ofrecer empleo a miles de personas con capacidades digitales, puede ser la puerta de salida a tanto sofá social.

Gracias al apoyo privado logré convertir empresas de amigos-socios en máquinas de contratación con plantillas de centenares de innovadores repartidos por sedes en varios países del mundo. Las start-ups permiten modular el crecimiento de manera exponencial y aprender de sus propios errores para materializarse en algo mejor de manera inmediata.

Algunas de ellas llegaron a modificar nuestras vidas para siempre. En el Logan Airport de Boston un anuncio luminoso al fondo de la terminal desde la que suelen salir los vuelos con destino a Los Ángeles dice: “Aumenta tus expectativas con nosotros”, y aparece un teléfono inteligente desde el que se ve el rostro de un adulto y una serie de datos sobreimpresionados encima de su imagen. El fotograma intenta mostrar el futuro y lo enlaza con una empresa que desarrolla aplicaciones para smartphones. Parecía impensable tan solo hace unos años que alguna de las start-ups que ahora diseminan sus programas por millones de dispositivos fueran capaces de estructurar la vida cotidiana de tanta gente.

Una docena de estos engendros me simplifican la vida, la hacen más eficiente y me permiten relacionarme en lo personal y en lo profesional como hace apenas un lustro no hubiera imaginado. Mi agenda es un algoritmo inteligente que se estructura automáticamente y mis enlaces sociales se ordenan gracias a un modelo compartido que depende de este tipo de herramientas. Tiene que ver con una start-up y ya nada ni nadie es capaz de dejar de ver en ese tipo de compañías, desordenadas, apasionadas y revolucionarias, el motor de cambio del que todos hablamos. No son parte de la crisis, ni su detonante, son el aspecto más transformador e ilusionante de la misma. Atentos a las start-ups porque de ellas es el futuro.

Si estás pensando en invertir en una, o en montarla, debes tener en cuenta algunos aspectos sobre su biología molecular. Las start-ups son empresas cuyas ideas iniciales cambian y donde el modelo de negocio muta basándose en su enorme flexibilidad. Viven por y para la tecnología, y debido a que ese es un escenario rápido y cambiante, las start-ups lo son también incluso al poco tiempo de haber nacido. Nada es fijo y nada es definitivo.

Las start-ups acaban con lo innecesario. Así debe ser. La focalización y un eficiente mecanismo para sacrificar aquello que no sirve al plan estimulante del conjunto serán imprescindibles si quieren sobrevivir. Deberán priorizar identificando el verdadero negocio. El trabajo en paralelo no es una buena idea para este tipo de negocios. Una start-up debe tener claro su público y modular su negocio según eso. Todo lo que no permita un trayecto recto entre esas dos variables debe ser eliminado.

Los equipos de las start-ups son el elemento principal. Tener personas motivadas no es fácil. Son modelos de negocio variables, con procesos muy sacrificados y con apuestas personales donde los trabajadores acaban siendo “intraemprendedores”, pues apuestan su carrera por el sueño de un colectivo. Se hace imprescindible evitar que en esos equipos pueda haber unidades que lo distorsionen o que, por comparación, muestren que unos sacrifican mucho y otros nada. La uniformidad del equipo en ese punto es fundamental.

También es esencial en una start-up que cada trabajador, cada empleado, pueda sentirse como un director general. Que sea responsable de su trabajo, que se sienta parte fundamental de todo cuanto le afecta en la empresa y a la cadena de conexiones que una empresa de base tecnológica y de alto valor de crecimiento puede tener con su entorno profesional.

Tengo claro que es el momento de apostar por la tecnología y por las empresas que la fabrican. Lo digital y el cambio van de la mano. Una economía del conocimiento parte del número de start-ups que nacen en su ecosistema. Israel, Irlanda, Estados Unidos, Suecia y tantos otros que están apostando de verdad por este tipo de modelo empresarial no esperan que el apoyo venga de la Administración (que también), sino que son su sociedad civil, su entorno privado y la cohesión entre inversores y emprendedores los que permiten que todos, de una vez, se la jueguen en común. El que quiere estimular cambios debe implicarse y no solo pedir que otros lo hagan.

Si quieres apoyar una start-up o estás pensando en montar una, te puedo dar algunos datos que te interesarán. Las mejores industrias para empezar un negocio son las de e-commerce, con una proyección de aumento de los ingresos de 2012 a 2017 que rondarán el 52% en Europa. Otro campo será la publicación en Internet, cuya proyección de aumento de los ingresos de 2012 a 2017 superará el 110% a nivel mundial. Los juegos para dispositivos móviles crecerán en esos cinco años un 173%.

El mundo seguirá creciendo, no se parará, pero la época que nos ha tocado vivir ya ha elegido con qué motores piensa hacerlo. ¿Y tú?

Acelera en marketing e innovación

Andamos estos días cerrando la entrada en una compañía de tecnología aplicada. En una de las conversaciones previas, uno de los socios más reacios a la posible operación nos acusó de que nuestra empresa gastaba mucho en marketing y, atendiendo al momento que estaba viviendo la economía, no parecía razonable. Que además eso lo combinábamos con mucho consumo en desarrollos tecnológicos que tal vez no verán la luz. Contesté que, en mi opinión, es un error sacrificar en ‘época de crisis’ parte del presupuesto de marketing.
Normalmente los damnificados son los departamentos de innovación y desarrollo, publicidad, comunicación o, ahora también, el de estrategia en redes los que sufren los recortes rápidamente, pero que si examinamos lo que hacen las grandes (no por tamaño exclusivamente) veremos que ese error suele ser más un discurso genérico que una realidad. Las marcas que lideran la economía (no sólo en facturación) tal vez recortan, pero lo hacen de un modo distinto al que explican.

Por experiencia, y porque algunas de las empresas con las que trabajamos en IDODI así nos lo demuestran, invertir más en estos tiempos complejos, suele ser invertir en futuro. Hay que hacerlo bien, pero hacerlo al fin y al cabo. Aumentar el presupuesto en marketing es invertir en el fortalecimiento de la marca, hacerlo en investigación y desarrollo permite que esa marca se acomode al futuro con garantías. Son los dos pilares del gestor corporativo. No abandonen ninguna de las dos en estos tiempos duros. Arriesguen.

Se dice que cuando el mercado se seca y se deteriora el consumo lo lógico es recortar. Tal vez en un momento determinado no hay más remedio, pero esa opción suele hacerse crónica y, tras tres años de recortes, lo que logras en la empresa es reducir personal y opciones y lo que has hecho es deteriorar la capacidad de adaptación al nuevo escenario. Es algo parecido a lo de despedir personal cuando las cosas pintan sombrías. ¡Fail! Nunca, y he vivido varias, he despedido por ajustarme a un mercado que se estrechaba. Siempre he contratado más gente cuando todo se complicaba, pacté con los que entraban y con los que se quedaban, con todos asumimos ese momento de dificultad como oportunidad y salió bien. En lo que llevamos de ‘crisis’, en pleno retroceso laboral en España he intentado que mis proyectos empresariales aumentaran sus trabajadores de manera exponencial.

La contratación de aquellos años en plena crisis ‘puntocom’ sumada al pacto con los que ya estaban contratados, fue determinante. Un ajuste salarial a cuenta de compensaciones futuras (que se cumplieron) se pudo invertir en publicidad, marketing y en la investigación de desarrollos que nos dieron gran ventaja. Desde aquellos días a principios de siglo tengo claro que las empresas con más futuro son las que potencian su comunicación para fortalecer su marca y a la vez invierten en I+D para diferenciarse. Estas, suelen ser, las que ven el mercado global como su campo de batalla pues esos dos puntos requieren una visión internacional del asunto. No haber despedido a nadie nos permitió afrontar la recuperación con el personal más preparado que la competencia y mucho más experimentado por cierto.

Decía Pascual Montañés, profesor del Instituto de Empresa que “la comunicación en tiempos de incertidumbre es cada vez más estratégica. Porque las empresas vendemos tangibles, pero nos compran intangibles. Y ahí la comunicación tiene un papel clave. Benetton vende ropa pero la gente compra marca; el que compra marca compra imagen y el que compra imagen compra autoestima”. Me niego a apretar el cinturón en temas de marketing por sistema, como tampoco lo haré en aspectos de investigación y de desarrollo tecnológico. A las empresas que asesoramos intentamos explicarles la ventaja que se puede alcanzar con esta filosofía y con la visión a largo plazo. Estamos en pleno excedente social, con empresas, productos y empleados demasiado parecidos por lo que es clave diferenciar. Es en plena época de caída del consumo el prosumidor en lugar de comprarse tres camisas de distintas marcas se compra sólo una. Pero ésa debe ser de la marca que nosotros vendemos. Por eso la necesidad de diferenciación es más importante que nunca.

En España es difícil entender que en épocas complejas hay que arriesgar más. Suele ser por el miedo al fracaso, al derrumbe público y al pavor de la quiebra financiera que te condena perpetuamente a la clandestinidad como si fueras un asesino múltiple. El riesgo en momentos difíciles suele ser una pared infranqueable. Se pone como excusa que las cosas no van bien para no acelerar. Sin embargo, es más difícil cambiar, arriesgar y acelerar cuando las cosas van bien que cuando están francamente duras. España, que sigue dependiendo de la microempresa, necesita cambiar la filosofía inversora y sus prioridades.

En Estados Unidos aumentó el consumo publicitario y la inversión en marketing en los momentos más jodidos de la crisis reciente. Fundaron más empresas tecnológicas en 2008 en California ellos solos que toda Europa junta. Se pusieron a vender sus productos con más ímpetu que nadie a pesar de todo lo que estaba diluviando. Son maneras de verlo y yo me quedo con esa.

Uno de mis socios que más tiempo llevan conmigo y que mejor me conoce me dijo que “de valiente que eres pareces suicida”, pero que tras tres aventuras empresariales conmigo había entendido lo que me pasa. Me aseguró que yo “debía ver la vida como quien se acerca a un puente levadizo. Te acercabas a velocidad crucero justo cuando alguien decide que se empiece a abrir. Las estructuras por las que debería pasar tu coche se levantan lentamente y la lógica te aconseja detenerte“ Lo lógico aseguraba era esperar a que, tras pasados unos minutos, el puente regrese a su estado natural y permita abordarlo con calma y sin sobresaltos. No obstante, según él, yo no paraba. Me hizo recordar momentos en los que ante un puente de eso “en lugar de parar, tú aceleras. Haces como en las películas de acción que pisas a fondo, pues consideras que hay opciones de pasarlo y no esperar si lo tomas a toda hostia“.

Supongo que si, que debe ser así pero yo lo veo de otra manera. De esa decisión aparentemente arriesgada aparece la ventaja que espero. Cuando decido que voy, otros puede que se detengan. Cuando te diriges al puente ya no hay manera de frenar y la única opción es aumentar la velocidad, más y más. Finalmente llega el salto y esa belleza de instante que dura lo que dura. Segundos, minutos o años, pero que maravillosa sensación detenerte en el espacio entre las pasarelas sabiendo que lo que haces es lo que siempre has querido hacer.

Tengo la creencia que vivimos un instante de la historia en el que muchas empresas tienen ese puente delante. Ese salto. Recomiendo acelerar en marketing e innovación, en incluso buscar fórmulas para contratar más personal llegando a acuerdos con ellos. Recomiendo acelerar y saltar. Les recuerdo no obstante que, antes de saltar, revisen ruedas, motor, combustible y si, el coche que les vendieron posee la potencia que marcaba el catálogo, no sea que no llegue a la velocidad necesaria para saltar con ciertas garantías.  Que entre el saltador y el suicida sólo hay una diferencia: el paracaídas.

Gasta más, estamos en 'crisis'

Es probable que lo que parece ser el final de una larga crisis no sea tal y tan solo estemos ante el espejismo veraniego que un país enchufado al modelo turístico. Ahora bien, también podría ser que el cambio de época esté empezando a lanzar datos y de vez en cuando algunos elementos ya nos den claves de hacia donde va todo este complejo ecosistema en el que vivimos. Estamos lejos del puerto y todavía queda mucho tiempo por el que seguiremos llamando crisis a esta revolución como hicieron otros hace siglos. Una sociedad con una generación embargada, una economía esquelética y un modelo de acceso a la información totalmente horizontal empieza a marcar las características de lo que viene. Falta una década para que todo ello se generalice pero, mientras llega, podemos ir haciendo cosas para salvar nuestras empresas y nuestra economía más inmediata. Estas son algunas de las que yo mismo adopto en el tiempo que falta para identificar mejor lo que se nos viene encima. Mis claves a grosso modo y resumido de que tenemos que hacer son:
Lo primero es atender a una realidad, la que nos indica que ciertamente estamos en un cambio de ciclo, incluso en una transición hacia algo muy diferente. Si la empresa no detecta que hay una necesidad de cambiar, nada lo hará por combustión espontánea. Entendamos que evitar el agujero en este caso ya no es posible, debemos asumir que viviremos en su interior. Es preciso buscar el método que transforma un problema en una oportunidad.

Lo segundo que en un escenario bajista, donde las cosas todo tiende a la deflación, no podemos ir a los mismos clientes para mostrar el mismo producto y del mismo modo. Obviamente los resultados sólo tienen una opción: ir a la baja. El cambio de ciclo también estará provocando heridas en los clientes, deberemos intentar buscar ahí el espacio donde se precisan nuevas ideas, nuevos productos, incluso a nuestros clientes de siempre. Desarrollar un nuevo modelo de negocio a partir del existente debe partir de la observación de las nuevas necesidades del mercado.

La tercera que es que se debe analizar con absoluta honestidad si la estructura global de la empresa es la mejor para afrontar ese nuevo modelo. Debemos saber si están orientadas claramente al cliente, el cual será el piloto de nuestra salvación en esta época convulsa. Se deberá saber si esa estructura integral permite esos cambios y si está en disposición de ser dúctil a los mismos. Será momento de otorgar papeles relevantes a cargos inferiores con valores que hasta la fecha no se habían precisado. Nuevos modelos exigen nuevos cerebros.

La cuerta es que esos cerebros nuevos deberán ser tractores de cambio. Para ello habrá que potenciarlos, estimular sus funciones. El talento puede marcar la diferencia entre una compañía y su competencia en un escenario muy duro. Para sufragar el desgaste de esos accionadores de progreso se deberán imponer las gratificaciones como la remuneración variable vinculada a los nuevos esfuerzos y no tanto a los objetivos de ventas.

En quinto lugar sabemos que hoy en día cuesta más la idea que lo que se produce con ella pero ninguna idea es única por lo que debemos compaginar ese punto de encuentro. Capaces de establecer el valor real y exacto y luego dar esencialmente la dinámica de trabajo a lo que verdaderamente importa: el equipo que lo va a gestionar.

A medida que se logren objetivos aparece la sexta clave que responde a que esta hoja de ruta debe ser evidenciables. En plena fase de cambio de ciclo los planteamientos deben ser muy realistas, de toque pesimista, alcanzables, y que se sistematice cuando se logra su consecución.

En séptimo lugar es muy importante no recortar el gasto en marketing, es ahora cuando más debemos explicar lo que hacemos y porque somos excelentes. Es un error buscar austeridad en cosas que son estructuralmente más importantes de lo que creemos. No ir a un congreso por su excesivo precio o no tomar transportes más rápidos o mejor comunicados por ser más caros son errores típicos. En el primero ese gasto es una gran inversión de conocimiento, contactos y puede estar la puerta a clientes o talento para tu empresa que ni imaginas y lo segundo evidencia que no se ha entendido nada. Una hora en un tren de cercanías, dos transbordos  y un paseo de treinta minutos entre tu casa y el despacho puede ser muy nutritivo para la conciencia y para la salud pero habrá sido tiempo que para ahorrarse el coste de un taxi has utilizado de manera muy costosa por ejemplo.

Y en octavo lugar es bueno saber que cualquier empresa debe entender que cabe informar a todo el cuerpo empresarial que el modelo ha mutado y que lo hace de modo imprescindible para afrontar ese nuevo escenario económico. Nombrar un responsable que atienda a ese nuevo modelo es una buena opción, costosa al principio pero resolutiva a medio plazo. Es bueno aceptar como normal que la resistencia al cambio se produzca por lo que la transparencia y la demostración clara de que es el único mecanismo de escape es innegociable. Toda la organización, por compleja que sea, debe conocer ese tránsito hacia un nuevo territorio.

Es bueno que una vez definido el cuadro de necesidades y el sistema de ejecución ya se puede diseñar el modelo de negocio. Tras ello cabe una de las más difíciles de las obligaciones, la de alinear una política de recursos humanos que atienda a esa nueva necesidad estratégica, estructural y objetiva. Se acercan tiempos durísimos, donde la clase media se resquebrajará definitivamente, donde emigrar será una opción omnipresente y donde las cosas dejarán de llevar impreso el nombre que tuvieron en el último decenio.

Ahora vienen las curvas tras la recta. Algunas empresas podrán aprovechar este escenario, no todas, muchas sucumbirán, en la medida que yo pueda intentaré ayudar. No podemos dejar de lado el valor de internacionalizar pequeños negocios, otra de las claves para la supervivencia a través de herramientas de las que alegra ser capaz de proponer. Pero obviar millones de clientes del mundo es un error.

En definitiva, y espero se me entienda bien, es momento de gastar más, de apostar, de lanzar ese proyecto innovador que tu empresa llevaba tiempo pensando en hacerlo y que ahora piensa que no debe pues todo está muy difícil. Tal vez no tengamos otra oportunidad como esta. Hazlo. Tírate, es mejor arrepentirse por haberse equivocado que por no haberlo intentado. Yo la segunda opción no la conozco.

Saltando al vacío

Estos días, entre un ir y venir por aeropuertos algo más intenso de lo normal y que ando enfrascado en el nuevo libro, me está costando postear. En principio mañana volveré a la periodicidad diaria con un post sobre otro nuevo proyecto que lanzamos a nivel mundial y que estoy seguro os va a encantar. De momento os dejo con este artículo que ayer publiqué en ABC y que define en gran medida lo que me pasa el día antes de presentar otro “salto” emprendedor.

Aterrizar en Lisboa es un placer. Ese recorrido previo sobrevolando la ciudad mientras el comandante busca enfocar el acercamiento a pista permite ver una amalgama imperfecta de edificios decadentemente bellos. Es una ciudad compuesta por plazas cortadas como infinitos acantilados de piedra que invitan a saltar. La capital de Portugal vive un momento muy duro y se evidencia una miseria estructural y una extraña resignación. Estos últimos días he visitado Irlanda, Italia, España y Portugal. Sólo queda Grecia para completar el famoso grupo de los PIIGS. La verdad es que cada uno afronta el reto de salir de su propio círculo vicioso de diferente modo. He visto personas distintas con actitudes parecidas. En todos esos países hay quien emprende y quien desiste antes de intentarlo. Ahora que parece haber más técnicos de apoyo a la emprendeduría que emprendedores, o más buscadores de financiación que locos persiguiendo sueños, la actitud colectiva es clave. En Portugal o donde sea lo que cuenta de verdad es creer que en la ilusión por intentarlo está el valor. Sino quieres emprender, no lo hagas, no pasa nada, pero no traslades tu desidia o pánico a quien decide volcar su rabia personal contra lo que le rodea y lo enfoca en un proyecto vital y profesional.

Vivimos en la sociedad del “no lo intentes sino vas a lograrlo”. Se dice que el aprendizaje que se logra en el salto no es válido, que sólo cuenta caer bien. En una sociedad acomplejada e incapaz de enfrentarse al fracaso, la cantidad de gente que emprende suele ser menor que en otra que valore ese factor. Lo crudo es que esto es determinante: cuanto menos intentos menos éxitos, cuanto menos éxitos menor competitividad, a menor competitividad menor crecimiento y por ello mayor déficit, deuda, prima de riesgo y derivados idóneos para titulares periodísticos sin interés práctico. Al final intentarlo, con sus fracasos, genera riqueza. Por eso es interesante aceptar que los emprendedores siempre están en crisis. Aceptan esa condición como un elemento básico. Un tipo que se pone en marcha con un proyecto que aun no está consolidado, que se enfrenta a mil obstáculos y que además está obligado a superar sus miedos y los estereotipos de una sociedad drogodependiente, es alguien que acepta la crisis como su estado de ánimo y su ecosistema natural. De ella saca el combustible al contrario que el resto de mortales. Cuanto mayor sea el riesgo más apasionante es el reto. Que hay dos maneras de vivir: sentado frente al abismo o saltando. No sabemos que hay ahí abajo, a veces ni importa, lo que si tenemos claro, los que saltamos, es que el de la silla frente al vacío no se va a enterar de lo fascinante que es volar unos segundos.

Innovación o renovación

Las empresas que generan valor en nuestro tiempo son las que se comportan como seres vivos. Nacen, crecen, se reproducen y, si es preciso, mueren con dignidad. No sucede nada, no es ningún drama, que una empresa sea capaz de decidir cuando sucumbir, pues el coste de modificar toda su estructura y modelo de gestión es inasumible y muy superior a la generación de una nueva compañía no debería de sonrojar a nadie. Crear una nueva compañía con los valores aprendidos y con las mejoras por establecer es mucho mejor que insistir con algo que ya no logra los éxitos anteriores. Innovar puede ser también renovar. Los tiempos que corren, la era empresarial que nos ha tocado vivir es la de los escenarios complejos, la de los territorios inteligentes y donde una empresa fuerte debe asumir los retos incluso cuando estos no son los previsibles. A este tipo de actitud yo le llamo “conocimiento empresarial”. La deriva de esto sería concretar “empresas inteligentes”.

Hace casi cinco años, durante una conferencia que tuve el honor de ofrecer a estudiantes de Administración de Empresa en el Aula Magna de la Facultad de Economía de l’Echole National d’Economique de Paris, hablé por primera vez de “empresa inteligente”. Lo que ahora es un término de uso cotidiano en las escuelas de negocio por aquel entonces sonó muy extraño. Ese término fue complementado con otros del tipo “open Business” o “negocio en red”. El concepto de empresa inteligente se trata de una organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento. Debe tener también la capacidad de modificar su conducta, su manera de hacer las cosas, al haber generado nuevos escenarios de visión y nuevos puntos registros.

Debemos aceptar que el momento actual no tiene comparación a nivel económico y empresarial con ningún otro. Los cambios políticos, económicos y sociales se suceden a una velocidad de vértigo y el futuro que nos depara ya no es el que se insinuaba tan solo hace una década. Se acerca una revolución del conocimiento que se llevará por delante todas las barreras y ventanas que teníamos establecidas en el modelo empresarial anterior.

No asistimos a un simple cambio de modelo económico, estamos siendo llamados a presenciar una de las revoluciones de mayor calibre que haya conocido la humanidad: la revolución de la hipersociedad. Estamos protagonizando, casi sin saberlo, la etapa del cansancio de los modelos de negocio tradicionales dando paso a los modelos del conocimiento. Se está pasando de la producción industrial sujeta al factor económico a la producción intelectual amparada en el valor de la inteligencia. El destino para las empresas que no se adapten en los próximos cinco o seis años será mucho más duro que para los que acepten esa mutación natural que deberán asumir.

El destino que nos espera a todos es inexorable: finalmente el intelecto y el espíritu del trabajador de las empresas hacen explosión y se expande sin remedio hacia todas partes incluyéndolo todo en una amalgama imperfecta de retos tecnológicos y estimulantes que se avecinan y que, en resumen, no solo darán respuesta empresarial a nuevos problemas de la humanidad sino que también contribuirán a un mundo mucho mejor. Estoy seguro que, tras este tiempo de cambios, el futuro que le espera a mi hijo será mucho mejor que mi presente. De eso tenemos que encargarnos todos, y de eso el mundo empresarial y directivo tendrá mucho que hablar.

Hace mucho que me retuerzo generando modelos de gestión, creando escenarios nuevos para que una idea sea factible, revisando planes de negocio y sobretodo dirigiendo equipos que a veces se sumergen en una total falta de creatividad. He vivido buenos y malos momentos. A las puertas de la mayor agresión formal y oficial a la clase productiva de occidente, la posibilidad de darle la vuelta a todo el asunto se hace inevitable. ¿Vamos hablando de como regenerarnos? Yo estoy desarrollando un nuevo negocio como sabéis, un entorno empresarial basado en los clusters y las incubadoras de startups, la internacionalización y la renovación de procesos en empresas existentes y, por supuesto, buscando financiación donde la hubiese para los que están en condiciones de encontrar viabilidad a sus proyectos.

Mientras unos siguen atendiendo a peluquerías de muñecas, los asuntillos del yerno real o polémicas artificiales que se crearán para amansar a las fieras, otros hemos dejado de protestar. Esto va de tonto el último. Sumemos a los que no se tomaron la pastilla que permite vivir eternamente en Matrix. Es tiempo de cambios, cambios que no veremos por televisión ni en los informativos ni medios, tiempos de recortes, de olvidos, de incautación y, sobretodo, tiempo de exculpación de responsables. Serán tiempos de gente sin capacidad para sacarnos de un escenario del que no podemos salir pues no es una crisis a lo que nos enfrentamos, ni tan siquiera una mala racha, lo que viene es la síntesis, la cristalización del modelo final.

Le damos credibilidad a un catedrático que llega a ministro o a conseller por alguna extraña razón que desconocemos. Suele gobernarnos gente que jamás pagó una nómina, que no sabe que es lo que sufre una empresa pequeña o mediana, que no conoce que supone un incremento indiscriminado de impuestos y que nunca podrá saborear el amargo sabor del cierre de un negocio. Creemos que saben lo que hacen y que “no es posible la quiebra del Estado pues ello sabrán como evitarlo”. Bueno, pues atendiendo a lo que ha pasado en Catalunya hace unos días es para temblar. Una eminencia proveniente de Boston, con una aureola de genio de la economía ha sido incapaz de prever algo que cualquier autónomo habría tenido en cuenta: que no te pague alguien no te exonera de pagar tus obligaciones recurrentes y por lo tanto te aseguras que la tesorería no sufra de iliquidad pues eso le llevaría a la quiebra. Algo tan simple no parece haberlo previsto el Conseller. No obstante eso es algo que tampoco han previsto la mayoría de dirigentes que nos rodean peligrosamente por todas partes.

Como decía… “nosotros a lo nuestro”, hay escenarios y formas, ¡discutan!

The Start-Up of You

En Los Angeles estos días se habla de un artículo de opinión de Thomas Friedman titulado “The Start-Up of You”. Hace referencia al valor de emprender por uno mismo, de lanzarse a mejorar y de hacerlo con un sentido estratégico, pero sobretodo explica lo importante de encontrar la oportunidad en la desidia de otros, el camino del éxito en el fracaso global y la opción del triunfo en la caída de la eficiencia de los sistemas del pasado. Define el valor de innovar y de hacerlo por uno mismo como elemento diferenciador y estratégicamente a fin de aportar lo necesario para ser “lo que buscan las empresas”. Es algo más que formarse, es una actitud, un modo de entender el mundo de la empresa hoy en día.

Facebook es ahora una empresa de un valor cercano a los US$ 100 mil millones, Twitter está valorado en US$ 8 mil millones, Groupon en US$ 30 mil millones, Zynga en US$ 20 mil millones y LinkedIn en US$ 8 mil millones.

Las compañías de este tipo, situadas en Sillicon Valley son las de un crecimiento más rápido en Internet. Son redes sociales que aprovechan elementos analógicos.

La clave es que ellos no emplean a mucha gente en relación con sus valoraciones contables. La verdad es que lo que hacen es  contratar de ingenieros con talento. Es curioso pero lo que más sorprende hoy en día de este tipo de empresas es que la mayoría han aprovechado la presión de la recesión económica para ser más productivos mediante la implementación de tecnologías de la automatización como software, outsourcing, robótica o cualquier cosa que se pueda utilizar para mejorar y rentabilizar procesos.

Todos ellos están buscando el mismo tipo de personas -las personas que no sólo tienen la capacidad de pensamiento crítico para hacer los trabajos de valor añadido sino también gente que pueda inventar, adaptar y reinventar su trabajo todos los días, en un mercado que cambia más rápido que nunca.

Los graduados universitarios de hoy deben ser conscientes de que la tendencia al alza en el Silicon Valley es la evaluación de los empleados cada tres meses, ya no es anualmente. Debido a la globalización y la revolución de los productos nuevos se están eliminando las valoraciones de gestión de un modo tan rápido que las empresas no pueden permitirse el lujo de esperar hasta el final del año para saber si un jefe de equipo está haciendo un buen trabajo.

¿Puede esta persona agregar valor a cada hora, cada día y hacerlo más que otro trabajador de la India, un robot o un ordenador?  ¿Puede ese trabajador adaptarse a todos los cambios que mi empresa necesita implementar a tiempo real? En el mundo hiperconectado de hoy en día, más y más compañías no pueden y no van a contratar a personas que no cumplan esos criterios.

Esta es precisamente la razón principal de empleabilidad para el fundador de LinkedIn, Reid Garrett Hoffman, uno de los principales estímulos en el origen de Silicon Valley (además co-fundador de LinkedIn, está en el consejo de Zynga, fue uno de los primeros inversores en Facebook y se sienta en el consejo de Mozilla) y tiene un libro llamado “The Start-Up of You” en coautoría con Ben Casnocha. Su subtítulo bien podría ser: “¡Eh, recién graduado! Aquí te muestro cómo construir tu carrera en la actualidad.”

Para empezar, dice Hoffman, hay que erradicar el plan de negocio de 100 páginas y pasar a ejecutar una idea de una vez, a través de la experimentación y de la adaptación sobre la base de lo que aprenden. También nos habla de utilizar la red para sacar  la información a partir de la inteligencia social para averiguar donde están las oportunidades de crecimiento para luego invertir en ti mismo y desarrollar habilidades que te permitirán tomar ventaja de esas oportunidades.

Ya no se puede decir “Tengo un título universitario, tengo derecho a un trabajo, ahora otra persona debe encontrar la manera de contratarme y capacitarme”. La verdad es que “tienes que saber en que están trabajando las empresas y lo que está sucediendo dentro de ellas para luego encontrar una manera de agregar valor de un modo que nadie más pueda hacerlo. Si para los empresarios la clave es diferenciarse o morir, ¿porque no lo debe ser para el empleado o el emprendedor interno?”.

El artículo acaba con un suceso que yo viví en primera persona. Antes de poner EBNT Media y venderla al grupo de inversión alemán Nagerman BG, la idea de crear una plataforma empresarial capaz de integrar móvil y televisión que acabó resultando ser el chatTV que durante años reinó en las televisiones italianas, alemanas y españolas, estuvo precedida por centenares de ideas, bocetos, hojas arrugadas y papeleras llenas. Tras ese ajuste creativo llegó la clave que otro día explicaré.

Crisis is Over

Hoy en Cotizalia he publicado un artículo en el que analizo la posibilidad de que aquello que denominábamos “crisis” ya no es tal y ahora nos encontramos en el “escenario final”. Comento que el nuevo modelo es una parada técnica que no tiene porque llevar consigo una parada creativa o una parada emprendedora. El problema es que a medida que se insinúa que estamos a pocos metros de una mejoría inminente, la buena gente espera con paciencia a que eso ocurra. Al mismo tiempo, por empatía, se traslada la impresión que la emprendeduría es una actividad de suicidas en lugar de valientes, que estudiar oposiciones es una buena manera de asegurarse el futuro o que permitir que se escape el talento joven a Alemania es un mal puntual, puesto que en cuanto “todo se arregle” volverán. ¿Por qué iban a volver?

El problema como oportunidad

Cada día recibo más peticiones de asesoría ante la “que se nos viene encima”. Suelen ser personas que consultan por sus posiciones en rentas o inversiones y también empresas, medianas, pequeñas y alguna de tamaño considerable que solicitan orientación. La mayoría hablan de “cambio de ciclo”. Les embarga la incertidumbre, se preguntan como sobrevolar el temporal sin perder demasiado. Suelo estructurar un diagnóstico y luego edito unas conclusiones. Desde hace poco, ese intento de ajustar el modelo de negocio a un cambio de ciclo, lo estoy basando en siete factores que considero estructurales.