Recomendación del mes: 'Jasmin', el software de gestión online inteligente.
Las pequeñas y medianas empresas representan el 99,9% de las compañías que hay en España. Más de 3 millones en total. De éstas, la mitad son microempresas. Todas las compañías, grandes, medianas o pequeñas, están obligadas hoy en día a abordar el reto de la transformación digital, pero es en éstas últimas donde ese desafío se convierte muchas veces en una aventura compleja y de coste superior al que pueden soportar. De ahí que sea trascendental determinar una hoja de ruta simple, eficiente y económica.
Las pequeñas y medianas empresas representan el 99,9% de las compañías que hay en España. Más de 3 millones en total. De éstas, la mitad son microempresas. Todas las compañías, grandes, medianas o pequeñas, están obligadas hoy en día a abordar el reto de la transformación digital, pero es en éstas últimas donde ese desafío se convierte muchas veces en una aventura compleja y de coste superior al que pueden soportar. De ahí que sea trascendental determinar una hoja de ruta simple, eficiente y económica.
Cada mes recomendaré una herramienta que yo mismo he utilizado en alguna ocasión o he podido ver cómo su funcionamiento está resultando un éxito para alguna empresa con la que trabaje. Especialmente cuando estas recomendaciones sean gratis. Por eso hoy quiero presentaros una de las más recomendables que también tiene una versión gratuita, una que precisamente aborda de manera muy potente esta dimensión de negocio. Estoy hablando de Jasmin, una muy poderosa herramienta que combina lo mejor del software de gestión pero aplicando Inteligencia Artificial qué va a hacer que disfrutes utilizándola. Por cierto, si estás empezando, tiene una versión gratuita totalmente operativa y con un buen número de funcionalidades.
Las pequeñas empresas, las microempresas y los autónomos también pueden transformarse digitalmente, pero lo tienen que hacer desde la óptica de la automatización como base. Necesitan todos los recursos disponibles en el mercado para alcanzar la próxima etapa de crecimiento y poder administrar la competencia de compañías mucho más grandes.
Bajo mi punto de vista, para aumentar la eficiencia y la eficacia del negocio es importante que no abandonen lo que realmente saben hacer, vender. Diseñar una estrategia para abordar sistemáticamente diferentes aspectos de esa transformación no precisa de una gran operativa sí tienes una pequeña empresa. Lo que se debe hacer es dar un primer paso, luego otro y así sucesivamente. Sin duda, uno de esos primeros pasos debe ser el de automatizar procesos pues, como sabemos, ‘transformar es automatizar’.
Esta es la clave obviamente para startups, emprendedores, freelances y micropymes. A pesar de tener negocios de aparente pequeña dimensión al principio, éstos deben hacer una gestión rigurosa del negocio. El más importante de estos automatismos es el de la gestión financiera, la facturación y el control económico a tiempo real e inteligente.
Si lo que se quiere es iniciar un proceso de transformación digital, es imprescindible controlar la evolución de todas las actividades del negocio, registrar los gastos, facturar y controlar las entradas y salidas de capital. Esto debe conseguir que se tenga una visión real del negocio y de su evolución.
Jasmin es un software de gestión online para autónomos y Pymes con una versión gratis y dotado de inteligencia artificial. Destaca por su capacidad de automatizar tareas, prever resultados y un potente módulo muy útil de ‘Business Intelligence’. En cualquier momento y en cualquier lugar, con esta herramienta es muy rápido y fácil facturar, gestionar compras e inventario, controlar cuentas corrientes y la tesorería a tiempo real, responder a las obligaciones fiscales, supervisar la evolución del negocio y tener todos los indicadores de gestión de cualquier negocio.
No obstante, en mi opinión, lo mejor de Jasmin es el uso que hace del Big Data y el Machine Learning, organizando e interpretando los datos que circulan en el sistema, alertando sobre el desempeño actual y previendo la evolución futura. Todo lo hace a partir de mensajes dinámicos en su panel de control, de comprensión simple y rápida para que un emprendedor, autónomo o pequeño empresario sin grandes conocimientos pueda comprender el estado de sus finanzas rápidamente. Permite, pues, tomar decisiones estratégicas a partir del motor de automatización que tiene.
Cualquier empresario debe saber a tiempo real y desde la nube cuánto ha facturado, cuánto ha cobrado y cuánto falta cobrar; necesita conocer si está facturando lo suficiente para alcanzar su previsión de negocio; debe tener claro si está cobrando al ritmo adecuado para poder responder a sus compromisos financieros y así disponer de caja suficiente en todo momento y, especialmente, tener muy claro cuál va a ser su capacidad de inversión para el crecimiento de su negocio.
¿Cúanto de computerizable eres? Empresas tecnológicamente más humanas.
La Asociación Española de Directivos organiza anualmente un tour por todo el país debatiendo acerca de los retos a los que deben enfrentarse aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir empresas. En esta ocasión fueron cuatro eventos bajo el título ‘Reinvéntate 2018’ que tuve el honor de conducir presentando cada uno de los paneles y entrevistando a diferentes expertos, sino también ofreciendo la conferencia inaugural en cada uno de ellos.
La Asociación Española de Directivos organiza anualmente un tour por todo el país debatiendo acerca de los retos a los que deben enfrentarse aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir empresas. En esta ocasión fueron cuatro eventos bajo el título ‘Reinvéntate 2018’ que tuve el honor de conducir presentando cada uno de los paneles y entrevistando a diferentes expertos, sino también ofreciendo la conferencia inaugural en cada uno de ellos.
Mi charla estuvo dedicada al papel relevante que tendrán las habilidades propiamente humanas en la gestión directiva del futuro inmediato. Unas ‘skills’ directivas que deberán de compaginar de manera eficiente la tecnología aplicada al conocimiento de cliente, a la digitalización de procesos y la generación de nuevos modelos de negocio con la esencia misma de las capacidades que como personas deberíamos tener. Mi pregunta siempre es la misma: ¿cuánto de computerizable eres? La clave está en saber a que nivel puedes situar tu conocimiento de la tecnología aplicada (no su génesis) para hacer mejor tu trabajo.
Según un reciente informe de la consultora Forrester, el 55% de los directivos piensan que la Transformación Digital trae consigo un incremento de negocio brutal que trata, por tanto, de un cambio tecnológico y, también, de un cambio de mentalidad, de modelo de pensamiento y de negocio. Algunas cifras que demuestran que la puesta en marcha de una transformación tecnológica profunda ya no es opcional. Más de 100.000 millones de euros en ingresos en 2018 en Cloud Computing, más de 9.200 millones de euros en IoT, un impacto previsto de la Inteligencia Artificial de cerca de 30.000 millones de euros y que aunque sólo el 37% de las grandes empresas hayan logrado ya ser ‘empresas focalizadas en el dato’, un 87% lo están ya probando.
Es interesante pararnos en una tecnología confusa para muchos y proscrita para otros. Me refiero al Blockchain. Para muchos directivos, y de esto se habló en los cuatro eventos de ‘Reinvéntate 2018’, consideran esta tecnología como algo lejano, de escaso interés e, incluso, exclusivamente vinculada a la conocidad criptomoneda ‘bitcoin’. La realidad es otra muy distinta. Los bancos tradicionales ya han ahorrado, según Forrester, cerca de 12.000 millones de dólares con el uso y desarrollo del propio Blockchain.
Otros directivos, vinculados especialmente al Marketing, también saben que sus tareas han sufrido cambios notables que no son más que el inicio de algo mucho más complejo y profundo. De hecho, la comunicación, el marketing y la publicidad están derivando de las agencias a los laboratorios y en esa mutación aparece una cifra que lo puede estar modificando todo. En este 2018 más de 6.000 millones de euros habrán sido ingresados a partir de funciones del ‘Marketing Automation’.
Al finalizar el evento en Santiago de Compostela, uno de los cuatro, una directiva del sector financiero me preguntó que debía estudiar su hijo de 12 años. La verdad es que no tengo ni idea de que recomendar. Hace apenas una década los matemáticos parecían sentenciados a ejercer poco más que de profesores de instituto y ahora son perfiles tremendamente demandados y bien pagados en cualquier empresa analítica. Le dije, no obstante, que lo interesante no sería la carrera o el oficio que estudiase, sino el desarrollo de algunas habilidades concretas que le permitieran que, independientemente de lo que fueran sus conocimientos teóricos y prácticos acerca de una materia, ésta la pudiera ejercer a partir de funciones insustituibles por un software o una máquina. Es lo que llamo ‘la irreparable necesidad humana’. Algo así como que ‘todo lo que no pueda ser automatizable tendrá un valor incalculable’.
La mujer se quedó pensativa y me insistió. ¿Qué debería estudiar entonces? Para finiquitar el interrogatorio le dije algo que creo firmemente. ¡Que estudie filosofía! le respondí. A lo que ella me gritó ¿Filosofía? Si acabas de decir que la tecnología es la clave del futuro. Así es, como la clave del futuro es la tecnología y sus avances empiezan a ser complejos de adecuar a nuestra vida, al debate de lo que deben significar, estoy seguro que la visión ética y moral que un filósofo podrá aportar, serán demandados cada vez más en las empresas. ¿Quién sabe? La señora se quedó algo sorprendida y me hizo una última pregunta. Entonces, ¿qué libros le puedes recomendar a mi hijo? García Lorca o Dylan Thomas por ejemplo. Poesía. ¿Poesía? Estás bromeando, me dijo.
Creo sinceramente que a medida que la tecnología vaya ‘deshumanizando’ mucho de lo que ahora contemplamos como tradicionalmente analógico, vamos a precisar ‘explicarles’ a las máquinas quienes somos, que esperamos, como consumimos y como sentimos. ¿qué mejor que la poesía para comprendernos como humanos?
Si leemos poesía seguiremos cultivando nuestra esencia y así podremos derivarla a la inteligencia artificial o cualquier otro sistema experto. Es clave no olvidarlo. Por eso creo que la cultura humanista, la filosofía, la poesía y el arte no pueden desligarse de lo digital, de los algoritmos o de la robótica. Es en esa hibridación donde podemos ganar la previsible batalla que se está gestando. Esa es mi recomendación. Por eso la pregunta sigue siendo: A pesar de ser amante del arte, de la literatura, de la música, del contacto humano, de la empatía, ¿cuánto de computerizable eres?
Y esto no es más que llevar a la máxima potencia una realidad inminente. La combinación de habilidades directivas propiamente humanas como el pensamiento crítico, la negociación, la intuición, el conocimiento agregado tras un error, la inteligencia emocional o la creatividad con el entendimiento del lenguaje digital, de la interpretación de cómo funciona un algoritmo o de comprender los límites de la inteligencia artificial, logrará hacer mejores empresas y tecnológicamente más humanas. Siempre ha sido así, la tecnología vino para mejorar la vida no para empeorarla. La tecnología es el ‘cómo’ y las personas el ‘porqué’. De ahí que hay que discutir de los límites y entenderlos.
La adopción tecnológica no va a ser opcional. Es inevitable. Lo fascinante es como nuestra sociedad va a ser capaz de gestionar tanta transformación. Muchos de los cambios culturales, políticos, religiosos e incluso íntimos, tienen mucho que ver al acceso de la información ‘desintermediada’, del modelo de relación social de todo y de la capa automatizada de muchos de esos procesos de consumo. Ni fácil ni gratis, estos cambios serán complejos y caros, pero en todo caso fascinantes, rápidos e inéditos. El problema radica en que hay quienes deben liderar políticamente y económicamente muchas de esas mutaciones y hay quienes no querrán por que modifica un estatus dominante y otros que ni saben la verdadera profundidad de lo que se nos viene encima. Como siempre, oportunidad o riesgo. Tú, como directivo, también eliges.
El comercio minorista 'retail' ante el mayor desafío de su historia
Vivimos en un entorno de cambios constantes y tremendamente rápidos. No hay espera. Hace apenas una década mirábamos el frontal de nuestro teléfono conectado y nos preguntábamos si sería útil comprar con él. Ahora eso es algo cotidiano para la mayoría de las personas. Además, en apenas muy poco tiempo, hemos pasado del desconfiar en la compra desde estos dispositivos a ser exigentes en el servicio que hay detrás. El tiempo en recibir el pedido o la disponibilidad de irlo a buscar a un punto de compra tradicional que te pilla de camino se han vuelto determinantes. El reto, ahora mismo , es el de la entrega instantánea.
Vivimos en un entorno de cambios constantes y tremendamente rápidos. No hay espera. Hace apenas una década mirábamos el frontal de nuestro teléfono conectado y nos preguntábamos si sería útil comprar con él. Ahora eso es algo cotidiano para la mayoría de las personas. Además, en apenas muy poco tiempo, hemos pasado del desconfiar en la compra desde estos dispositivos a ser exigentes en el servicio que hay detrás. El tiempo en recibir el pedido o la disponibilidad de irlo a buscar a un punto de compra tradicional que te pilla de camino se han vuelto determinantes. El reto, ahora mismo , es el de la entrega instantánea.
Durante gran parte del siglo pasado comprábamos en mercados de proximidad, en tiendas especializadas y en entornos de alto control geográfico. Se solicitaba lo que se quería y se esperaba tras un mostrador para pagar y para recibirlo. Más tarde llegaron las grandes superficies de tipo urbano. Los supermercados y centros comerciales utilizaron su potencia para el stock, la globalización y metodologías de gestión compartida para reducir los precios y generar puntos de venta con importantes descuentos. El modelo era parecido al anterior pero con una nueva filosofía que era el embrión de la cultura que ha desplegado lo digital. La espera era de otro modo y la agilidad en el servicio o autoservicio aumentaron notablemente. El cliente estaba dispuesto a prescindir de un trato humano, cercano y de valor añadido a cambio de velocidad, precio y optimización.
En cada momento de la historia, en el que la tecnología ha sido la respuesta que esperaba el consumidor, ésta no ha sido determinante al principio, lo ha sido en la adopción por parte del comprador. Las innovaciones se suceden pero no siempre funcionan. De hecho ‘no existe innovación si el mercado no la acepta’ y es por ello que el análisis del entorno desde un punto de vista sociológico y de filosofía social es casi más importante que la tecnología que se va desplegando. No compramos igual no sólo porque la tecnología lo permita, no lo hacemos porque socialmente algo ha cambiado del todo.
Hoy no voy a hablar de ese futuro que se avecina y que no sólo va a afectar a lo económico. Los cambios serán de unas dimensiones bíblicas pero no lo serán hasta que generacionalmente y culturalmente sean asumidos como naturales. Van a mutar de manera definitiva las finanzas, las relaciones laborales, la política, los juegos sociales, los medios, los comercios e, incluso, la religión. Por eso depende de cada uno de nosotros identificar en nuestro entorno las opciones que disponemos y las exigencias imprescindibles que aun no tenemos. El caso del comercio minorista, el ‘retail’, es paradigmático en este sentido.
Algunos llaman a lo que vivimos como ‘el apocalipsis retail’, del comercio minorista. En España, como en la mayoría de las economías de nuestro entorno y muy especialmente en Estados Unidos que suele adelantar los efectos económicos en el consume, las ventas del sector no remontan y desde que empezó el año han ido acumulando caída tras caída. Hasta septiembre sumaban un desplome del 3,1%, que es el mayor retroceso desde febrero de 2017, según el INE. No es una casualidad ni es anecdótico. La gran batalla por la conquista del retail del futuro ha empezado y va a causar muchas bajas a menos que nos pongamos en ello ya mismo.
El CEO de Walmart dijo recientemente que ‘depende de los minoristas adaptarse a estos cambios y, en algunas áreas incluso, liderar el camino o se quedarán atrás y desaparecerán’. De hecho las tendencias que el negocio ‘retail’ va a tener que abordar son de una virulencia muy importante. No sólo son tendencias comerciales o metodológicas, hablamos de modelos sociales en cambio absoluto de los patrones de consumo y de relación con el vendedor. ¿Cuáles son esas tendencias? ¿Cómo va a ser el comercio minorista en apenas una década?
El retail del futuro inmediato tiene que ver con un cliente inédito en cuanto a su capacidad de influencia, comprometido con el medio ambiente y que exigirá inmediatez y transparencia. Un retail que en ocasiones prefiere mirar hacia otro lado pensando que esa guerra no va con él, que al fin y al cabo, como van a desaparecer los centros comerciales, como van a dejar de ir los compradores a un lugar donde ahora mismo nada hace presagiar (mirando desde lo alto) que se puedan vaciar en breve. Y lo malo es que si se puede identificar esa tendencia. La crisis de los centros comerciales es muy visible en Estados Unidos. Las grandes cadenas que eran el motor de estos grandes macro complejos estaban empezando a abandonarlos a cambio de apostar por el comercio electrónico y el tráfico de consumidores que acudían a estos establecimientos ha caído de manera brutal. De hecho, el 45% de los centros comerciales han perdido clientes, incluso en la campaña de Navidad. En este 2018 han cerrado 3.500 sólo en Estados Unidos.
Adaptarse a ese cambio exige entender al nuevo cliente. No quiere ir a tu tienda, tu tienda debe ir donde él está. La satisfacción del cliente siempre ha sido el objetivo número uno para los minoristas, y en el futuro, los clientes tendrán más poder que nunca para impulsar el cambio que desean, a medida que obtienen un mayor control sobre su experiencia de compra. La tecnología, móvil y analítica, modifican el histórico compromiso entre precio y servicio y se ha visto alterado debido a que los clientes esperan reducir su tiempo de compra pero a la vez disfrutar de esa experiencia ‘express’ mientras ahorran dinero. Se debe fabricar ese escenario.
La dificultad de enfrentarse a Amazon sin sus herramientas.
Cumplirán con sus compras básicas diarias del modo más sencillo posible a través de una combinación de tiendas, comercios electrónicos, recogidas, entregas y capas de inteligencia artificial ofreciendo servicios predictivos. Los clientes exploraran en las tiendas, incluso con realidad artificial o aumentada, pero seguirán visitando centros físicos. El problema es que esos centros físicos deberán de ser muy distintos a los actuales estimulados por la Internet de las cosas, los sensores adaptados, la trazabilidad transparente, los datos en tiempo real y los robots de entrega. A continuación la impresión aditiva y la automatización de procesos irán tomando sitio. Por culpa de todo ello, la ecuación entre demanda y oferta cambiará de forma absoluta. Para ello hay que transformar toda la cadena de valor ofertada con lo que todavía llamamos ‘transformación digital’.
El mayor enemigo, dicen, del comercio minorista es Amazon. Si ya fue un competidor complejo durante los años en los que la empresa de Bezos perdía dinero de una manera insultante, ¿cómo de peligroso será ahora que ya gana suficiente para afrontar cambios que estimulen el mercado global? No lo sabemos con certeza, lo único que podemos hacer es lo que se hace cuando tienes en frente una ola gigantesca: aprender a surfear o salir corriendo. ¿Eres de los que corren?
[photo cover: Jesse Reaser]
Cinco noticias positivas sobre el empleo del futuro.
Hace dos semanas que no publico ningún artículo en este blog. Sé que no hay excusa pero a veces la carga de trabajo y viajes lo hace realmente difícil. En apenas tres semanas he impartido conferencias en Santiago de Chile, Quito, Fort Lauderdale Florida, Santiago de Compostela, Málaga, Jerez de la Frontera y ayer mismo en San José de Costa Rica. Tras todas estas charlas hubo siempre un denominador común que la audiencia me traslada muchas veces. El modo en el que las personas debemos afrontar el desafío que supone convertirnos en la respuesta humana al tsunami tecnológico. Suelo apelar a que lo importante no es saber la respuesta sino conocer la pregunta. Una cuestión que nos lleva irremediablemente a que el uso tecnológico siempre será el método, el cómo, pero lo relevante siempre deberá ser el porqué, el motivo y ese no es otro que mejorar empresas, sociedades y personas.
Hace dos semanas que no publico ningún artículo en este blog. Sé que no hay excusa pero a veces la carga de trabajo y viajes lo hace realmente difícil. En apenas tres semanas he impartido conferencias en Santiago de Chile, Quito, Fort Lauderdale Florida, Santiago de Compostela, Málaga, Jerez de la Frontera y ayer mismo en San José de Costa Rica. Tras todas estas charlas hubo siempre un denominador común que la audiencia me traslada muchas veces. El modo en el que las personas debemos afrontar el desafío que supone convertirnos en la respuesta humana al tsunami tecnológico. Suelo apelar a que lo importante no es saber la respuesta sino conocer la pregunta. Una cuestión que nos lleva irremediablemente a que el uso tecnológico siempre será el método, el cómo, pero lo relevante siempre deberá ser el porqué, el motivo y ese no es otro que mejorar empresas, sociedades y personas.
Por ello, el primer artículo tras este ‘descanso’ quiero dedicarlo desde un punto de vista positivo a esa relación entre tecnología, futuro y empleo. Lo creo y lo quiero creer. Viajar permite tener una perspectiva global de cómo se percibe esta revolución industrial que vive nuestra generación. En cada uno de estas últimas visitas, y en cualquier momento, un tema surge siempre a la hora de poner en análisis crítico el estado de cambio económico, industrial, social y económico que vive el mundo: el empleo. Y es que la obsesión por dar respuesta a este desafío va desde la potencial desaparición de todo tipo de trabajos hasta las nuevas habilidades requeridas para afrontarlo. Muchos son los que me preguntan ¿a que deberá dedicarse mi hijo? ¿qué debería estudiar un niño para garantizarse el empleo? Mi respuesta es que no tengo ni idea, que no sabría decirle una tipología de estudios, una carrera determinada con mayor garantías que otras. Lo único que puedo explicar es que sea lo que sea que estudie, lo importante siempre será ‘cuanto de computerizable’ sea esa persona en el futuro, porque haga lo que haga, tendrá que ser algo que una máquina no pueda hacer y que, a la vez, suponga una comunión intensa con ella.
Si me preguntas ¿a que nos vamos a dedicar cuando las máquinas lo hagan todo? La respuesta es a todo lo demás. Para identificar como llegaremos a ese ‘todo lo demás’ es muy interesante la reflexión que Vesselina Stefanova hizó para el World Economic Forum recientemente y que utilizo con algunas aportaciones a continuación:
1. La automatización, la robotización y la digitalización son diferentes según el sector y la industria.
Internet móvil de alta velocidad, inteligencia artificial, análisis de grandes datos, la realidad aumentada, el aprendizaje automático y tecnología en la nube están configurados para liderar la adopción de esas nuevas tecnologías por parte de las empresas en los próximos cinco años. Lo importante es determinar el grado de disrupción de tu sector. En apenas una década las automatizaciones invadirán todos los sectores productivos. Identificar el modelo de negocio que vamos a crear será cuestión de vida o muerte.
2. Existe una perspectiva de creación neta de nuevos empleos, a pesar de la interrupción inminente del modelo productivo basado en la mano de obra humana.
Para 2022, en términos puramente cuantitativos, 75 millones puestos laborales actuales serán desplazados por el cambio en la división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos, pero parece ser que 133 millones de nuevos empleos podrían ir surgiendo al mismo tiempo. Dependerá de políticas activas para que eso suceda pero es evidente que las ocupaciones del futuro incluyen espacios profesionales que se basen significativamente en el uso de la tecnología y que además sean empleos mejorados por ésta. Sin embargo, también se espera que crezcan los modelos de trabajo basados en rasgos distintivamente ‘humanos’, como el Servicio al Cliente, los profesionales de Ventas y Mercadotecnia, los de Capacitación y Desarrollo y los Especialistas en Desarrollo Organizacional, en gerencia e innovación. Es muy probable que no te quedes sin trabajo, sino que te quedarás sin el trabajo que haces ahora.
3. La división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos está cambiando rápidamente
Los empleadores anticipan un cambio significativo en la división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos para las tareas de hoy. Actualmente, los humanos realizan un promedio del 71% del total de horas de trabajo en la industrias en comparación con el 29% de las máquinas o algoritmos. Para el año 2022, se espera que este promedio se haya desplazado al 58% por los seres humanos y al 42% por robots o software. Para 2022, el 62% de las tareas de procesamiento de datos y de búsqueda y transmisión de información en cualquier organización serán realizadas por máquinas. Incluso las tareas de trabajo realizadas de forma abrumadora por el ser humano en la actualidad (comunicación, interacción, coordinación, gestión y asesoramiento) comenzarán a ser asumidas por las máquinas, aunque más lentamente. Llevarse bien con las máquinas será clave porque el empleo de cualquiera de nosotros no nos lo quitará un robot, sino una persona que se lleve mejor que nosotros con ese robot.
4. Las nuevas tareas están estimulando una demanda de nuevas habilidades.
Para el año 2022, las habilidades requeridas para realizar la mayoría de los trabajos habrán cambiado significativamente. Las habilidades que aumentarán en importancia incluirán el pensamiento analítico y el aprendizaje activo, así como habilidades como el diseño de tecnología, destacando la creciente demanda de diversas formas de Competencia tecnológica. Sin embargo, el dominio de las nuevas tecnologías es solo una parte de la ecuación de habilidades de 2022. Las habilidades ‘humanas’, como la creatividad, la intuición y la iniciativa, el pensamiento crítico, la persuasión y la negociación, también conservarán o aumentarán su valor, al igual que la atención a los detalles, la capacidad de recuperación, la flexibilidad y la resolución de problemas complejos. La inteligencia emocional, el liderazgo y la influencia social, así como la orientación al servicio, también se fijan para ver un aumento particular en la demanda en relación con su importancia actual en la actualidad. Recuerda que todo lo que no se pueda automatizar tendrá un valor incalculable.
5. Todos necesitaremos convertirnos en aprendices de por vida.
En promedio, los empleados necesitarán 101 días de entrenamiento y capacitación en 2022. La brecha en habilidades emergentes, tanto entre los trabajadores individuales como entre los líderes sénior de las empresas, será un riesgo para el desarrollo corporativo de una empresa. Dependiendo de la industria y la geografía, es probable que entre la mitad y dos tercios de las empresas recurran a subcontratas externas, personal temporal y trabajadores independientes para abordar sus brechas en habilidades. El enfoque exhaustivo de la planificación, la preparación de personal y la mejora de la capacidad laboral será la clave para una gestión positiva y pro activa de tales tendencias. Seguramente, en el futuro inmediato, iremos al trabajo a aprender, todo el tiempo. A aprender a preguntar cosas. Aprender a entender como funciona el software que hace el trabajo que hacíamos nosotros hace un tiempo, para que, aprendiendo, logremos que aun lo haga mejor cada vez.
El futuro del marketing: de la agencia al laboratorio.
La semana pasada estuve en Santiago de Chile primero y en Quito después. En concreto para ofrecer dos conferencias parecidas aunque con dos enfoques muy distintos. La primera fue con motivo de la Feria que organizaba una de las principales holdings empresariales de la región, el grupo Falabella. La segunda en el marco del mayor evento sobre marketing que se realiza en Ecuador, el Exma Ecuador. Hoy quiero centrarme en el contenido que expuse precisamente en esta última. Ante un público dedicado al ‘mercadeo’ planteé mis reflexiones en general obtenidas de la relación con diferentes equipos de marketing de todo el mundo y, en particular, de algunas consultorías realizadas para clientes propios. La idea central, lo tengo claro, es que lo que ahora llamamos marketing va a ir apartándose poco a poco de un espacio tradicional considerado ‘agencia’ para trasladarse técnicamente en un ‘laboratorio’.
La semana pasada estuve en Santiago de Chile primero y en Quito después. En concreto para ofrecer dos conferencias parecidas aunque con dos enfoques muy distintos. La primera fue con motivo de la Feria que organizaba una de las principales holdings empresariales de la región, el grupo Falabella. La segunda en el marco del mayor evento sobre marketing que se realiza en Ecuador, el Exma Ecuador. Hoy quiero centrarme en el contenido que expuse precisamente en esta última. Ante un público dedicado al ‘mercadeo’ planteé mis reflexiones en general obtenidas de la relación con diferentes equipos de marketing de todo el mundo y, en particular, de algunas consultorías realizadas para clientes propios. La idea central, lo tengo claro, es que lo que ahora llamamos marketing va a ir apartándose poco a poco de un espacio tradicional considerado ‘agencia’ para trasladarse técnicamente en un ‘laboratorio’.
Esencialmente el marketing ya ha vivido su primera gran disrupción. Tuvo que ver con la llegada inevitable del desafío digital. Sin embargo al empezar a utilizar el término ‘marketing digital’ parecía que podía establecerse una diferencia entre uno más tradicional y otro reservado únicamente a lo que se considera vender en internet. Ahora, incluso, esa dualidad se ha exagerado aún más. Aquellos que dentro de su actividad profesional vinculada al marketing hacen uso de la inteligencia artificial, del big data o de automatismos de todo tipo, en ocasiones no son considerados ni ‘marketeros’ y se les reserva un lugar nuevo todavía por definir más cercano a lo que se supone es un ingeniero, un matemático o un físico que realmente lo que sigue siendo: ‘alguien de marketing’.
Este error puede estar generando una grieta insalvable para muchos. No se trata de convertir a todos los responsables de esta área en programadores, ni mucho menos, pero si aparece una exigencia como la que viven otros sectores, otros profesionales que o se adaptan o mueren. El problema con los que se dedican al marketing deriva de que la disrupción parecería que ya pasó, que tenía que ver con la digitalización. Sin embargo, la disrupción real estaba por llegar y era mucho más que digitalizarse, se trataba de transformarse digitalmente y es es mucho más complejo y profundo que empezar a diseñar campañas desde un iPad.
En un congreso internacional de marketing como el que tuve el gusto de ser ‘speaker’ el pasado viernes, un buen número de expertos ofrecieron sus teorías y experiencias a fin de generar el debate entre los asistentes. En este caso, más de 1200 personas venidas de 8 países, pudieron disfrutar con las conferencias de gente del calibre del fundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, del responsable del Cirque du Soleil, Welby Altidor, el gran Geno Church o John Howkins entre otros. Cada uno explicó como el marketing tiene un enlace real con la capacidad creativa, con la manera de explicar las cosas y, a excepción de Fernando Anzures, prácticamente nadie comentó la irremediable necesidad de abrazar la tecnología para garantizar a supervivencia profesional.
Sin tecnología asociada no hay futuro. De la agencia tradicional, incluyo las agencias digitales de los últimos años, no van a poder competir en breve con aquellas que han empezado a utilizar modelos de gestión vinculados a la Inteligencia Artificial, la gestión de datos masiva, la automatización de procesos y la asistencia periódica a entornos no existentes y virtuales. ‘Ni storytelling, ni branding, ni creatividad, ni nada que se parezca a lo de siempre se va a hacer como siempre. Los expertos, los profesionales del marketing van a precisar entender un nuevo mundo que poco o nada tiene que ver con el de hace diez minutos. Algunos ya se han dado cuenta y están convirtiendo sus agencias en verdaderos laboratorios donde no se abandona ninguno de esos términos tradicionales del marketing, pero sí se están estableciendo las tecnologías necesarias para ofrecer soluciones competitivas en este sector relacionando esas metodologías con la automatización eficiente que se nos ofrece en esta revolución económica.
Hace un tiempo, uno de los más grandes publicistas de España me decía que había estado pensando en como sería su agencia en el futuro inmediato. Se puso como frontera apenas una década. Me dijo que visualizaba una oficina muy distinta con menos diseñadores y muchos matemáticos. Seguramente exageraba, pero por ahí va la cosa, en la combinación de técnica, tecnología y creatividad. Para ello recomiendo a los que ahora están pensando si su agencia, su trabajo o el de otros modelos profesionales que puedan compararse (cualquier despacho profesional puede derivarlo a su terreno aunque no sea tan creativo) se pongan en marcha. No van a tener tiempo cuando la cosa se vea desde el horizonte de manera clara. Su velocidad, la marcha de la disrupción es brutal.
Evalúen sus procesos, formen sus equipos, adopten metodología modernas y acepten que hay una inteligencia que supera en muchos campos la nuestra o que, incluso, puede lograr que en su uso, nuestra inteligencia se potencie. Hablo de la inteligencia artificial conviertiéndose en una herramienta de marketing muy eficaz gracias al uso de chatbots, incrementando la experiencia de los clientes, incrementando probabilidades de venta, siendo más rápidos y predictivos en la lectura de oportunidades o atendiendo a los retos que se avecinan y que son irremediables.
Al terminar mi charla hice una docena de preguntas a los asistentes. La mayoría de respuestas fueron negativas. Cada ‘no’ era un punto más de urgencia. No las voy a relatar aquí, pertenecen al mi propio método de consultoría y a la exposición de dicha conferencia y hay que reservar alguna sorpresa por si vienes a la próxima. Sin embargo, un ejemplo que es premonitorio del estado de comprensión del momento, es que el 90% de los asistentes desconocían los términos siguientes y que ya mismo están siendo parte sustancial del trabajo de algunos departamentos de marketing en todo el mundo. Son términos que surgen del trabajo del experto en marketing Manu Monasterio y que definen el uso de la Inteligencia Artificial en el ámbito del marketing. Se trataba de M2M Machine to Machine, del Man to Machine, del Managing Smart Data, del M- GloCal, del Making Smart Productos, del Marketing Dynamic Prices, del Multi e-Channels y del Machine generated Communication.
La cuestión, resumida, trata de que si te dedicas a esto, reflexiones de cómo vas a venderle un yogourt a tu cliente del futuro. ¿Cómo lo harás cuando quien decida la marca que se compra sea la propia nevera y no el dueño de la misma? ¿Qué solución plantearás a un algoritmo que decidirá si es mejor un producto u otro en base a criterios alimenticios, de entrega o combinados con los datos familiares en lugar del nombre, el color del envase o el storytelling que le plantees? A la nevera le importará muy poco el branding que haya detrás. El marketing inminente debe pensar en tres campos claros: los contenidos automatizados para la captura de datos, la cosificación del campo comercial y la intervención de chatbots de última generación.
En resumen, el mundo que viene trata de todo tipo de máquinas inteligentes tratando con directivos de Marketing (o de cualquier sector) para gestionar juntos lo que llamamos Smart Data. Unos datos que suponen más del 90% de la información existente sobre el mercado y el cliente objetivo, permitiendo crear experiencias personalizadas alrededor de sus productos o servicios en un entorno conocido como Revolución Industrial 4.0 y/o transformación digital.
El lema del EXMA 2018 era ‘the marketing economy’, pues muchos defienden la relevancia de ‘la economía de la creatividad’, pero la verdad irremediable es que en realidad, la que ya está aquí es la llamada ‘Economía de los Algoritmos’. Posiblemente la combinación de ambas será la clave. No verlo o negarlo es suicida.
El futuro de la televisión pasa por la realidad aumentada y el 'blockchain'.
El pasado viernes las redes se inundaron con un video de Weather Channel que mostraba una manera espectacular de explicar la información meteorológica. Utilizando la Realidad Aumentada, el espectador podía ver los efectos del huracán Florence al llegar a tierras americanas como si la meteoróloga Erika Navarro estuviera en un barrio concreto mientras se veían las afectaciones del temporal pero con salvedades físicas imposibles en la vida real.
El pasado viernes las redes se inundaron con un video de Weather Channel que mostraba una manera espectacular de explicar la información meteorológica. Utilizando la Realidad Aumentada, el espectador podía ver los efectos del huracán Florence al llegar a tierras americanas como si la meteoróloga Erika Navarro estuviera en un barrio concreto mientras se veían las afectaciones del temporal pero con salvedades físicas imposibles en la vida real.
The Weather Channel ha estado utilizando la realidad aumentada desde 2015 cuando se asoció con el proveedor de contenido y tecnología The Future Group y su impresionante tecnología Immersive Mixed Reality. La tecnología debutó en junio, cuando el meteorólogo Jim Cantore lo utilizó para guiar a los espectadores a través de lo que sucedería si un tornado golpeara los propios estudios del canal. Una demostración que muestra el poder de los rayos siguió en julio.
Lo interesante de esta tecnología es que la cosa no se queda en la información meteorológica sino que podrían estar dando las señales de hacia donde va la industria del entretenimiento audiovisual. Si mezclamos juego, deporte, información, espectadores en plató o en sus casas, gafas de realidad aumentada o virtual, escenarios no existentes y personajes creados por ordenador pero interactivos con el espectador, la cosa empieza a tomar un tono de ciencia ficción importante. Pero no es ciencia ficción. Tiene muy poco de ficción y mucho de ciencia, una ciencia que ya estaba en marcha pero requería tecnología capaz de mostrarlo. Ya la tenemos.
Otra de las necesidades era la audiencia. La generación del milenio, pero especialmente la generación Z, son, de forma natural, consumidores de un mundo mixto entre lo real y lo virtual, una realidad aumentada que les acompaña en la geolocalización, en sus conversaciones, en el deporte y en definitiva en un plano físico y digital que ya no tiene mucho sentido diferenciar.
La industria del entretenimiento en general, incluyendo televisión, gaming, cine, música o lo que quieras, viene de una revolución reciente que pareció modificarlo todo. Quien y como consumía los contenidos ha mutado de manera importante en muy poco tiempo. Sin embargo, la cosa no iba solo de un modelo de consumo sin intermediarios, a la carta o vinculado a plataformas digitales. Ni tan siquiera hablamos de convertir en servicio muchos de los productos de antes. De hecho es muy probable que la revolución de los contenidos, del entretenimiento audiovisual, ni tan siquiera halla hecho nada más que empezar y el asunto se complique aun más.
Los datos que se desprenden del propio consumo audiovisual de esos contenidos se ha convertido en un modo de pago en sí mismo. Además el comienzo de la tecnología blockchain ha agregado otra dimensión potencial a la forma en que se difunde, registra y monetiza el contenido. Aunque la mayoría de las personas identifican la tecnología blockchain con las monedas digitales, de hecho, puede aplicarse a una amplia variedad de industrias fuera de los servicios financieros. Las cadenas de suministro, la gestión de datos y las redes sociales podrían incorporar tecnología de contabilidad distribuida para proporcionar soluciones más optimizadas, eficientes y rentables que se ofrecen actualmente.
Y ahora llega lo gordo. El Blockchain combinado con la realidad virtual o aumentada puede transformar radicalmente la forma en que las personas juegan a videojuegos, ven conciertos o miran la televisión de siempre. Netflix ya ha demostrado cómo los medios de comunicación ‘over-the-top’ pueden ofrecer entretenimiento y contenido directamente sin la asistencia de los grandes distribuidores.
Combinar la realidad aumentada o virtual con el blockchain llevará los servicios existentes a un nuevo nivel, las personas no solo podrán ver conciertos, partidos y jugar videojuegos en un entorno totalmente inmersivo, sino que también podrán recibir anuncios específicos mientras miran y pagan por ellos usando monedas digitales ya sean criptográficas o no. Digamos que de un plumazo te quitas de encima los players tradicionales, los creadores de contenido tradicionales, la publicidad tradicional, los bancos de siempre, etc.
Y si lo que preocupa es hacia donde va el negocio, es importante saber que esta tecnología tiene el potencial de alterar los modelos comerciales actuales que sustentan el entretenimiento, la publicidad y los propios servicios minoristas. Actualmente, el mercado de la realidad Virtual ha pasado de 2.600 millones de dólares en 2015 a 20.000 millones ahora. En 2022 se estima que alcanzará 66.680 millones para 2022. Hay consultoras como DigiCapital que lo elevan a 90.000 millones. El crecimiento no es que sea exponencial, es de aurora boreal en alta definición.
Pero este nuevo modo de ver la ‘televisión’ por llamarlo de algún modo no se entendería sin el principal actor. No hablo de gafas, de tecnología gráfica, de algoritmos dimensionales. No, hablo de la tecnología de la cadena de bloques que Facebook plantea como futuro del consumo audiovisual, el blockchain, la misma de las monedas criptográficas. Este libro mayor, este hipotético cuaderno donde se guarda todo, es inmutable. Lo será también en este campo y permitirá registrar datos y realizar transacciones entre individuos, proveedores de entretenimiento y minoristas en un entorno interactivo y envolvente que nunca antes había sido posible en línea. Sin esa capacidad de interacción comercial rápida entre el anuncio que espero y lo que quiero comprar, sumando la opción de compra inmediata, todo lo otro son simplemente fuegos artificiales.
Internet hace más de dos décadas transformó la vida cotidiana de las personas e interrumpió los modelos comerciales existentes de una manera que nunca podría haber sido prevista por los expertos de la industria en ese momento. Las tecnologías virtuales que afectan a la realidad tal y como la entendemos y la gestión criptográfica de los datos en forma de ‘moneda’ tienen el mismo potencial disruptivo sumados. El modo en el que las empresas entiendan esta contabilidad distribuida, esta mezcla tecnológica que les afectará, determinará el futuro de éstas.
Se avecina una nueva revolución en el mundo del entretenimiento y no es sólo si te pones o no unas gafas de realidad aumentada o virtual o si el meteorólogo se presenta en medio de un ciclón. Lo relevante será que los consumidores finalmente decidirán cómo reciben el contenido y a qué empresas respaldarán a partir de eso, el modo más inmersivo posible lo único que será es el interface por el que entregarán un inmenso caudal de datos que se estructurarán comercialmente en la ‘cadena de bloques’. Que empiece la función.
Disrupción tecnológica incluso en los Fuegos Artificiales. ¿Y tú que tal?
En una parte determinada de algunas de mis conferencias, suelo mostrar en pantalla la actuación de Lady Gaga en la Superbowl. Aquella noche la cantante interpretó el himno americano como es habitual en el descanso del evento deportivo más visto del país. En un momento determinado, en el cielo, tras ella, se iluminaron centenares de estrellas que inicialmente fueron blancas y poco a poco tomaron el tono de la bandera de Estados Unidos y se posicionaron simulándola. Fue espectacular. Era la primera vez que veía algo similar. Consulté en si los que allí se encontraban veían lo mismo o era un trabajo de realización que sólo veíamos los que estábamos viendo el evento por televisión. Todos lo vieron.
En una parte determinada de algunas de mis conferencias, suelo mostrar en pantalla la actuación de Lady Gaga en la Superbowl. Aquella noche la cantante interpretó el himno americano como es habitual en el descanso del evento deportivo más visto del país. En un momento determinado, en el cielo, tras ella, se iluminaron centenares de estrellas que inicialmente fueron blancas y poco a poco tomaron el tono de la bandera de Estados Unidos y se posicionaron simulándola. Fue espectacular. Era la primera vez que veía algo similar. Consulté en si los que allí se encontraban veían lo mismo o era un trabajo de realización que sólo veíamos los que estábamos viendo el evento por televisión. Todos lo vieron.
El evento estaba viviendo una innovación que ya se había probado anteriormente pero nunca a ese nivel. Se trataba de un enjambre de drones coreografiados desde un ordenador central. El efecto fue brutal y la sensación que habíamos entrado en una nueva era de los espectáculos ‘pirotécnicos’ también. En los últimos tres años la evolución de este modelo de exposición ha aumentado en complejidad y potencia. De hecho esa no fue la primera vez, en el show del Festival de Música y Artes de Coachella Valley cerca de Palm Springs, California, ya se había experimentado con ellos y además, el año anterior el Walt Disney World Resort cerca de Orlando, Florida, ejecutó un baile de drones que ahora resultaría, solo tres años después, monótono, antiguo y poco novedoso.
La disrupción llega a todos los sectores. Cuando menos te lo esperas aparece una tecnología que te pone del revés tu modelo de relación con tu cliente. En el caso de los taxis, los hoteles, la música, los coches, el teatro, el cine, los libros, la fotografía, los abogados, los inversores y así hasta llegar a todo y a todos, lo saben bien. Pero hay sectores que se resisten a pensar que eso va con ellos. Que la disrupción tecnológica no les tocará porque ‘lo que ellos hacen, si lo hiciera una máquina no sería lo mismo y la gente no lo querría’. Pues la verdad es que esto tiene una gasa muy fina que lo sujete. Incluso, al analizar realmente lo que se esconde tras el hipotético conocimiento de un cliente, podemos utilizar diferentes herramientas que nos darían seguramente una nueva perspectiva. El viaje de cliente, el famoso ‘customer journey’ del que hablamos cuando tratamos los datos que se obtienen de las voluntades y ejecuciones que hace un consumidor, puede cambiar de manera intensa en poco tiempo y en base a conceptos que se escapan cuando los miramos desde nuestro sector u óptica particular.
El ejemplo de los fuegos artificiales que puedan ser sustituidos por drones es uno de ellos. Ciudades en California, Colorado y Arizona, que se preparan para otra temporada de sequía e incendios forestales, están recurriendo a esos drones como una alternativa menos peligrosa a los fuegos artificiales, alentados por el desarrollo de estos espectáculos coreografiados. La evolución ha sido tal que cuando se inspiran o solicitan esa sustitución tecnológica se pone de ejemplo ya el que Intel preparó para la transmisión de los Juegos Olímpicos de Invierno pasados.
Durante 12 siglos, los fuegos artificiales fueron la única forma de iluminar el cielo nocturno. Ahora tenemos la tecnología que nos permite hacer animaciones de precisión y contar historias, podemos escribir palabras y dibujar objetos en el cielo. Además son mucho más económicos que los espectáculos con pólvora. Una vez los utilizas se pueden volver a usar. Si los contratas una sola vez son caros, pero en la recurrencia se abaratan notablemente.
La tecnología no es innovación hasta que el mercado no la acepta. Este parece uno de esos casos. Los cambios generacionales que exigen sostenibilidad, seguridad y sentido ético de muchas de nuestras acciones comerciales, profesionales o de ocio responden a cambio notables en nuestro modo de pensar. Además la velocidad en el que se transmite ‘un nuevo chip cultural’ o de opinión va muy rápido gracias a la sociedad hiperconectada y aumentada que vivimos. El coche eléctrico está inventado desde principios del siglo XX, Edison desarrolló uno, pero no ha sido hasta ahora, que fabricarlos a escala ha empezado a ser rentable debido a un cambio cultural de expectativas sociales muy distinto.
Los fabricantes de fuegos artificiales aseguran que ‘nunca les sustituirá un enjambre de drones. Aseguran que los fuegos artificiales son una experiencia multisensorial con sonidos y colores y un final atronador que la gente puede sentir en el interior mientras que los shows con drones son algo así como un enjambre de abejorros con su zumbido molesto’.
Tal vez, pero ayer 4 de julio, en Estados Unidos se lanzaron menos cohetes y se elevaron más drones. En ambos casos la gente hizo lo mismo, mirar al cielo y gritar ‘¡Oh!, ¡Ah!’ En el primer caso se sabe que hubo incendios pequeños que apagar, en el segundo recoger algún dron sin batería. Si yo tuviera una empresa de Fuegos Artificiales pondría en marcha la transformación digital de mi empresa y estudiaría si mi modelo de negocio debe permanecer vinculado a la venta puntual del producto pirotécnico o a la oferta de un servicio recurrente con objetos volantes con luces. ¿En tu sector que tal? ¿Hay algún dron a la vista?
Más allá de la digitalización o la transformación digital: la empresa autoajustable.
En 2008, sólo había una empresa tecnológica entre las diez de mayor capitalización bursátil. Hoy, una década después, son siete. Durante estos años las empresas digitales han desordenado la economía de manera irreversible en múltiples sectores. La industria del automóvil, el comercio, el cine, la medicina, la banca o cualquier otro, viven un enfrentamiento contra el tiempo y por la innovación como nunca antes. Prácticamente todos los grandes negocios son ahora un negocio de tecnología y de información.
En 2008, sólo había una empresa tecnológica entre las diez de mayor capitalización bursátil. Hoy, una década después, son siete. Durante estos años las empresas digitales han desordenado la economía de manera irreversible en múltiples sectores. La industria del automóvil, el comercio, el cine, la medicina, la banca o cualquier otro, viven un enfrentamiento contra el tiempo y por la innovación como nunca antes. Prácticamente todos los grandes negocios son ahora un negocio de tecnología y de información.
De ahí que muchas empresas se lancen a eso que llamamos Transformación Digital en un intento desesperado de defenderse de las amenazas que se ven en el horizonte y de aprovechar también las nuevas oportunidades que interpretan. Normalmente, con mis propios clientes incluso, se persiguen dos objetivos: automatizar la cadena de valor e innovar con productos que puedan pasar a servicios digitales. La deriva suele conducir a nuevos modelos de negocio, nuevos procesos y obtención de datos masivos.
Cuando se combinan esos efectos, representados especialmente por la automatización y por la gestión a tiempo real suele aparecer algo que llamamos ‘la empresa autoajustable’, una empresa inteligente capaz de aprender e innovar a la velocidad de los datos para adelantarse a sus competidores. Empresas autoajustables y capaces de aprovechar el ciclo de aprendizaje compuesto por la experiencia sistemática de los clientes y el análisis del entorno comercial. Todo para generar nuevos modelos de negocio.
A través de la automatización y la lectura a tiempo real de los datos resultantes, las empresas autoajustables crean ventajas significativas. Comprenden mejor a sus clientes gracias a los datos de sus propios espacios de relación con ellos y a las plataformas para desarrollar ideas. Pueden desarrollar productos más nuevos y comercializables experimentando con ofertas y aprovechando los datos de respuesta. Y, especialmente, también pueden implementar cambios más rápidamente y a un menor coste al actuar de forma prácticamente autónoma.
Cuando sugiero que una cosa es digitalizarse y otra muy distinta es transformarse digitalmente me refiero a esto. Los beneficios de este tipo de relación entre automatización y lectura de datos, para la generación de modelos de negocio, y ofertas nuevas a tiempo real supera a cualquier proyecto de digitalización que sólo se aplique tecnológicamente. Optimizar en si mismo no es suficiente, ni automatizar tampoco. Se trata de combinar una red que se refuerce a sí misma. Que aprenda, que mejore con la experiencia y que genere nuevas ofertas que atraigan a más clientes y con ellos lleguen más datos y esos datos aporten experiencia de nuevo, y esa experiencia mayor conocimiento y con ese conocimiento volvemos al principio. Ese circuito prodigioso debe ser capaz de funcionar de un modo autónomo. La empresa autoajustable se refuerza a sí misma y precisa de una intervención humana muy distinta. Y ahí surge el reto más importante. De eso tenemos que hablar, del papel humano en una empresa de este tipo.
Convertir una empresa tradicional que busca innovar constantemente, que quiere transformarse digitalmente y que para ello necesita repensarlo todo, requiere una forma diferente de pensar. En lugar de la fórmula mecánica tradicional, en la que las circunstancias y los resultados se consideran en gran medida predecibles y controlables, que funcionan en cadenas de sucesos similares a los que explica cualquier escuela de negocios, los empresarios y directivos de una empresa autoajustable deben aprender a aprender constantemente y aceptar la incertidumbre y la complejidad de los negocios como la base en la que se sujeta todo.
El pensamiento directivo que propongo habitualmente tiene que ver con la reconsideración de cómo afrontar esa digitalización y su transformación posterior. Se basa en que las empresas deberán estar integradas en sistemas relacionados: los empleados individuales forman parte de empresas, que a su vez forman parte de mercados e industrias más grandes, que están integrados en las economías y sociedades locales y globales. Esto provoca situaciones en las que los cambios realizados en cualquier nivel de una empresa repercuten en toda la organización, con efectos no lineales e impredecibles. Afrontar el futuro con garantías en un sistema económico cambiante, que se halla en el epicentro de la mayor combulsión innovadora y disruptiva desde la anterior revolución industrial, supone la necesidad de convertir tu empresa, sea digital o no, en una empresa autoajustable.
Te pongo un ejemplo: Netflix atrae a su audiencia al hacer recomendaciones de contenido personalizado para cada usuario. La compañía asegura que tres cuartas partes de las visitas se originan a partir de las sugerencias. Para hacer recomendaciones personalizadas a tal escala, la compañía aprovecha un sistema de aprendizaje autónomo e integrado que se alimenta con el comportamiento del espectador y actualiza las sugerencias en consecuencia. Lo interesante, de ahí la diferencia entre ‘empresa digitalizada’, ‘transformada’ y ‘autoajustable’, Netflix introduce deliberadamente variaciones fuera de lógica en sus recomendaciones, permitiendo que surjan nuevos comportamientos y permitiendo que los datos hablen por sí mismos. A partir de ahí se autoajustan diferentes aspectos y estrategias de negocio.
Un aporte final. El papel relevante del ser humano se mantiene en entredicho en muchos titulares. Es la versión oficial. No las tomes en consideración, no por lo menos como las plantean mayoritariamente. Es obvio que a medida que la tecnología digital evoluciona, las ventajas comparativas de los humanos y las máquinas cambian. Para los problemas que implican la adquisición de datos, el procesamiento y la toma de decisiones, los algoritmos deben tener autonomía, no hay otra, eliminando el cuello de botella de la toma de decisiones desde nuestra perspectiva humana. Ok, aceptado. Por eso, las personas deberemos centrarnos en tareas ‘meta’, como construir y refinar los sistemas autónomos de aprendizaje, expandir los ecosistemas u originar y diseñar sistemas comerciales completamente nuevos. El resultado es una organización que aprovecha adecuadamente los recursos humanos y la tecnología en un nuevo equilibrio, que podríamos llamarlo ‘sistema integrado entre humanos y máquinas’.
Piensa en Amazon. Los billones de datos que Amazon genera están integrados, lo que permite que los motores de decisión reaccionen a los nuevos datos de forma inmediata y consistente. Un aumento en la popularidad de un producto en el mercado desencadena cambios automáticos en el sistema de cadena de suministro (para optimizar el inventario), el motor de recomendación (para sugerir ese producto con más frecuencia) y el sistema de fijación de precios (para optimizar las ganancias). Los seres humanos centran su creatividad en problemas de mayor nivel, como especificar y desarrollar el diseño de esos sistemas para dar cuenta de las nuevas prioridades estratégicas. ¿Te das cuenta que el empleo del futuro no se estudia aún? Igual será un híbrido entre programación de sistemas y bellas artes, entre analista de datos y derecho constitucional. Vete tú a saber.
¿Por qué tu cliente va a ser analógico sólo contigo si no lo es con nadie más?
Al finalizar la conferencia que ofrecí en Jaén invitado por KernPharma para hablar de cómo la transformación digital afecta ya al sector farmacéutico y, en especial, cuales son las claves que sería bueno tener en cuenta de cara al futuro inmediato por parte de los profesionales del sector, una farmacéutica me dijo que su negocio no había cambiado en mucho tiempo y que, estaba segura, no iba a cambiar en el futuro. Que eso de la disrupción no iba con ella. Aseguraba que ‘el medicamento se compra en la farmacia y que da igual el grado de conocimiento del cliente, los procesos que adopte o la búsqueda de algún modelo de negocio complementario, al final los clientes entran por la puerta a por una aspirina. Siempre será así.’
Al finalizar la conferencia que ofrecí en Jaén invitado por KernPharma para hablar de cómo la transformación digital afecta ya al sector farmacéutico y, en especial, cuales son las claves que sería bueno tener en cuenta de cara al futuro inmediato por parte de los profesionales del sector, una farmacéutica me dijo que su negocio no había cambiado en mucho tiempo y que, estaba segura, no iba a cambiar en el futuro. Que eso de la disrupción no iba con ella. Aseguraba que ‘el medicamento se compra en la farmacia y que da igual el grado de conocimiento del cliente, los procesos que adopte o la búsqueda de algún modelo de negocio complementario, al final los clientes entran por la puerta a por una aspirina. Siempre será así.’
Ciertamente es complicado explicar que en un sector regulado, donde hay docenas de normas que se esfuerzan por retorcer la ley a gusto del sector a sabiendas que el mundo va por otro lado, vayan a haber cambios que lo modifiquen todo y que pongan en riesgo el modelo tradicional. Pero eso va a pasar. Pasará en muchos de esos espacios profesionales que se creen seguros detrás de normas analógicas. Le pasará a las ópticas, negocios que se esconden tras un lobby influyente que de momento ha impedido que no se pueda extender un negocio digital sino es exclusivamente para vender gafas de sol. Pasa en cualquier campo de la economía mal llamada colaborativa, unas plataformas de consumo con menos desintermediación y donde la tecnología ha destrozado la cadena de valor tradicional. Pasó con el intercambio de objetos, pasó con la movilidad, con la intermediación de bienes raíces y, por supuesto, pasará tarde o temprano con el resto de sectores. No te creas que el tuyo, por mucha norma que impere, está exento.
Mi respuesta fue simple. Si tu cliente habitual cuando quiere ir al cine se conecta a Netflix, cuando quiere un libro lo lee como un servicio desde su Kindle, cuando necesita un champú lo pide en línea, cuando quiere unas zapatillas de deporte no va a ninguna tienda y lo compra desde el móvil, cuando quiere un coche no se lo compra, lo utiliza por unas horas gracias a que alguien ha puesto el suyo en una plataforma para compartirlo, cuando quiere unas vacaciones se pone en manos de comparadores autónomos de hotel y vuelos, cuando quiere sorprender a su pareja se conecta a una plataforma que no requiere de su presencia para decidir que comprar, cuando quiere pagar algo no utiliza su dinero físico ni tarjeta, cuando quiere ver la televisión ya no la pone sino que busca lo que quiere ver en Youtube, cuando quiere escribir en cualquier idioma no llama un traductor, cuando quiere buscar trabajo utiliza su móvil, cuando quiere relacionarse lo hace moviendo el dedo gordo de su mano o, por terminar, cuando busca una opinión médica entra en plataformas de reservas y no de una mutua. Ese cliente habitual que, aunque no te lo ha dicho, ya ha empezado a pedir vitaminas, compuestos autorizados naturales y pequeños ‘medicamentos’ sin receta a algún portal que los ofrecen. Ese cliente que dices tener seguro, ¿por qué narices iba a ser sólo a ti a quien iba a visitar físicamente?
Desde 2015 hay una ruta que siguen cada vez más farmacéuticos. La verdad es que el sector farmacéutico está transformándose a gran velocidad. El sector, no las farmacias. El último elemento de la cadena, las propias farmacias, van a otra velocidad aunque ya indican por donde va a ir todo en breve. En gran medida la mayoría consideran que la transformación digital es poco más que incorporar un robot que automatiza la entrega desde el almacén de un modo rápido y eficiente. Sin embargo es mucho más. Y es que el mundo de las farmacias es un mundo tradicional que se remonta a mediados del siglo XIII cuando en Venecia se reguló por primera vez el uso de las drogas medicinales. Ya en 1265 Alfonso X calificaba a partir del Código de las Siete Partidas de delito similar al asesinato el vender drogas medicinales sin prescripción médica. Pues tras seis siglos toca renovarse a un sector que la regulación española solo permite que un profesional farmacéutico sea propietario y titular de una licencia, lo que limita el desarrollo de grandes cadenas, habitual en otros países.
Actualmente estoy trabajando con una cadena de farmacias americana y es cierto que su modelo es muy distinto debido a la regulación al que tenemos en España. Sin embargo hay aspectos que insinúan por donde pueden ir los tiros en el futuro. La cosa va de ‘la salud más allá de los medicamentos’. Espacios donde los productos son saludables y no sólo bajo prescripción. Incluso hay farmacias donde no hay ninguno y se disponen como un espacio de relación paciente, usuario, cliente y profesional de la salud. Farmacias sin medicamentos. Los farmacéuticos en otros lugares están construyendo su modelo de negocio como si fueran cualquier otro tipo de negocio y con la vista puesta en potenciar y ampliar la relación con los clientes. Amplían su oferta con productos de parafarmacia y dietéticos, alimentación ecológica y deportiva, cosmética natural y farmacéutica, máquinas de control de la salud y productos para embarazadas y pediatría. En algunos casos incorporan domótica, trazabilidad blockchain, servicio online, servicios de asesoramiento digital y automatización de pedidos vinculados a un proceso totalmente exento de intervención humana. El sector de las farmacias es un buen ejemplo de cómo pensar que a mi no me va a pasar pero sí pasa. Veremos en otros sectores donde la regulación ejerce una presión notable contra la innovación pero que el peso de lo irremediable al final cae y lo cambia todo. Lo cambia todo muy rápido. Pensar que tu cliente no va a cambiar cuando todo cambia es un error habitual. Ampararse en la regulación el otro. ¿Estás cuidando tus habilidades para un futuro distinto?
El sector financiero será Fintech o no será.
Hace unos días ofrecí una conferencia en el evento convocado por American Express ‘The challenges of Digital Transformation’ que se celebró en Casa América de Madrid organizado por la agencia Grabarte 360 y al que asistieron un buen número de directivos interesados en la evolución y tendencias en el ámbito de la digitalización de los sistemas financieros. De algún modo, es evidente, la llegada del concepto Fintech sobrevuela este tipo de análisis debido al gran crecimiento que ha tenido en los últimos años. Los motivos son diversos pero se encuadran en un cambio de modelo en la relación empresarial con el nuevo cliente digital, los procesos que deben ejecutarse y los nuevos modelos de negocio asociados.
Hace unos días ofrecí una conferencia en el evento convocado por American Express ‘The challenges of Digital Transformation’ que se celebró en Casa América de Madrid organizado por la agencia Grabarte 360 y al que asistieron un buen número de directivos interesados en la evolución y tendencias en el ámbito de la digitalización de los sistemas financieros. De algún modo, es evidente, la llegada del concepto Fintech sobrevuela este tipo de análisis debido al gran crecimiento que ha tenido en los últimos años. Los motivos son diversos pero se encuadran en un cambio de modelo en la relación empresarial con el nuevo cliente digital, los procesos que deben ejecutarse y los nuevos modelos de negocio asociados.
Cuando hablamos del futuro de las finanzas solemos centrarnos en escudriñar un escenario enfocado en los bancos y poco en el concepto financiero propiamente dicho. Focalizamos el análisis en el futuro de la banca y menos en las tendencias de los sistemas de pago por ejemplo. En ésta última aparecen tendencias que ya está modificando las relaciones entre consumidor y productor. Unas tendencias que se pueden concentrar en la diversificación de las criptomonedas, la propia tecnología blockchain, los protocolos de pago en NFC, la llegada de una nueva regulación indispensable y, debido a esto seguramente, el retorno al valor original de las firmas financieras aunque sea reinventando su papel.
Nuevos modelos de pago.
Si hay algo que realmente afecta al modelo de pago a entidades convertidas en pasarelas de pago o gestoras de tarjetas financieras, es la tendencia de pagar sin tener contacto físico en el punto de cobro. Tarjetas bancarias en un lector integrado en los teléfonos móviles parece que irá poco a poco penetrando hasta la normalización. Hay países que ya han eliminado en la práctica el dinero físico. Existen ya los primeros casos de implantes de pago, algo así como un chip integrado en el cuerpo que permite pagar sin ningún tipo de interacción salvo la de estar físicamente en el lugar de cobro. Solo acercando la mano o el brazo a un TPV especializado. Me cuesta imaginar un mundo en el que todos andemos por un centro comercial, si siguen existiendo, moviendo las manos hacía los terminales de pago y acumulando en nuestra cuenta financiera las compras, todo sin nada más que un modelo de gestión en la nube. Sin embargo, ‘haberlas haylas’.
Criptomonedas
En tiempos de crecimiento exponencial, de desequilibrio en su valor o de ofertas iniciales de monedas, las llamadas ICO, todo lo que tiene que ver con criptomonedas se tiñe de un tono verde beneficio. El nuevo abanico de opciones lleva a consumidores y profesionales financieros a interesarse por su uso. Sin embargo, la madurez del mercado de criptomonedas, dista todavía del exigible y necesario. Es sin duda una tendencia clara y se verá en los próximos tres años su verdadero potencial y penetración. La banca empieza a abrazarla, los sistemas de pago a incorporarla y la regulación global a interpretarla.
Tecnología blockchain
Al hablar de criptomonedas no puedes dejar de hacerlo también de la tecnología que las sujeta, el blockchain. Esencialmente un libro mayor contable que se distribuye entre un buen número de usuarios. Nadie, ninguna entidad posee las claves de los datos y no es posible cambiar el libro una vez que se han registrado los datos. Esa es la esencia del modelo que sustenta todo esto. Sin embargo, pensar que el blockchain es solo un mecanismo para generar monedas sería quedarse en primaria. Esta tecnología tiene aplicaciones mucho más amplias, incluso en el campo de la asistencia sanitaria, donde podría utilizarse para almacenar registros de salud y hacerlos accesibles a diferentes proveedores. Es cierto que tiene un gran potencial para perturbar aún más el mercado financiero. Podrá cambiar la forma en que las propiedades son compradas y vendidas porque cada propiedad podría tener su propio registro individual en una cadena de bloques, y los bancos deberán tener en cuenta esta información cuando decidan si ofrecen un préstamo o una hipoteca a alguien por ejemplo. Deberán adecuarse con toda seguridad.
Los iBank
La disrupción para el sector bancario no era sólo el Fintech. Ni siquiera las criptomonedas. El primero es algo que realmente se puede adoptar desde el propio sistema financiero y el segundo es algo mucho más complejo que afectará a muchos más aspectos de la vida. La potencial irrupción de estos nuevos actores en la banca comercial, y probablemente en la privada a medio plazo, es el verdadero asunto. La tarjeta Apple Pay que pueda transformarse en algo más complejo y transversal desde un punto de vista financiero, es el último ejemplo de cómo un gigante tecnológico amplía su presencia en la industria bancaria. Además de Apple, Amazon, Google, Alphabet y algunas otras un buen número de gigantes tecnológicos están compitiendo por lograr que los pagos móviles sean más fáciles para los consumidores a la vez que aumentan sus formidables fuentes de ingresos y conocimiento vía datos masivos. La idea es capturar cuotas de mercado por esta vía y dar el salto a medio plazo a algo mucho más profundo si es posible.
Regulación pendiente.
El desafío principal que está viviendo el sector financiero con respecto a la dirección que está tomando todo desde el punto de vista tecnológico es que la industria Fintech evoluciona tan rápido que los reguladores tienen serios problemas para mantenerse al día. Una regulación necesaria e imprescindible por otro lado. A medida que esa formulación legal sea capaz de encapsularlo, las instituciones financieras más grandes recuperarán algunos de los espacios perdidos en esta fase inicial. La regulación bien entendida, no intervencionista, hará la industria financiera tecnológica mucho más fuerte, segura y confiable. Tengo claro que la demanda de tecnología financiera es lo que está haciendo que se desarrolle, que se transformen en el sector tradicional y que, finalmente, se regule adecuadamente.
El papel de los bancos de siempre.
Y probablemente esa regulación provocará algún cambio en los actores principales. El mercado Fintech es tradicionalmente un territorio ‘startup’. Pequeñas empresas con estructuras muy distintas a las del sector financiero tradicional que capturan porcentajes importantes de negocio a bancos por ejemplo. En Europa se calcula que el sector financiero tradicional perdió una cuota de mercado destacable en los últimos cinco años a favor de estas startups. Hay quien asegura lo contrario y quien considera que el futuro es una alianza. Las grandes corporaciones están desarrollando espacios, incubadoras, aceleradoras para ponerse al día. Están comprando a algunas de estas empresas para incorporar conocimiento e innovación. Han decidido transformarse desde la esencia. Su capacidad y potencial es tan grande que la tendencia puede estar cambiando. Los actores Fintech del futuro financiero inmediato puede que ahora sean los que fueron actores principales siempre en el mundo de las finanzas. Tal vez.
Finalmente, comentar que el problema del Fintech es, esencialmente, lo que es. Un concepto basado exclusivamente en la tecnología puede tener en ella su mayor problema. La tecnología es cambiante y cambia muy rápido. Es cierto que las empresas Fintech están preparadas como nadie para la disrupción, es su ADN, pero sin embargo, habrá muchos cambios que también ellas deberán asumir. Eso es algo que puede resultar en complejas adecuaciones, incorporación a reglas nuevas que no vayan en la dirección de lo que inicialmente les interesaba. Lo que está claro es que el sector financiero vive un momento apasionante. Actualmente asesoro a dos entidades financieras nacionales, una en América y otra en Europa. Ambas han decidido afrontar este momento con el entusiasmo que se le exige a quien sabe que el futuro no se espera, se conquista. De esto va todo, de cómo la banca asume el momento histórico de transformación que se le exige y que le aporte valor a la vez.
Un 'iBank' o un 'iMoney'. Goldman Sachs, Apple y el futuro de la banca.
Que Apple y Goldman Sachs preparen el lanzamiento de una nueva tarjeta de crédito conjunta puede responder a una decisión comercial similar a la que muchas empresas han desarrollado con anterioridad. Sin embargo mucho se ha comentado acerca de la repercusión que pueda tener que el gigante de Cupertino siga los pasos de lo que ya está haciendo Amazon por ejemplo. La tarjeta planeada llevaría la marca existente Apple Pay, pudiendo reservar la marca iBank para una fase más compleja. La idea es lanzar este producto a principios del próximo año. Para ello Apple tiene pensado eliminar todas las asociaciones de tarjetas de fidelización que tiene con diversas entidades y que no responden a lo que realmente buscan en cuanto a su papel en el mundo financiero del futuro cercano.
Que Apple y Goldman Sachs preparen el lanzamiento de una nueva tarjeta de crédito conjunta puede responder a una decisión comercial similar a la que muchas empresas han desarrollado con anterioridad. Sin embargo mucho se ha comentado acerca de la repercusión que pueda tener que el gigante de Cupertino siga los pasos de lo que ya está haciendo Amazon por ejemplo. La tarjeta planeada llevaría la marca existente Apple Pay, pudiendo reservar la marca iBank para una fase más compleja. La idea es lanzar este producto a principios del próximo año. Para ello Apple tiene pensado eliminar todas las asociaciones de tarjetas de fidelización que tiene con diversas entidades y que no responden a lo que realmente buscan en cuanto a su papel en el mundo financiero del futuro cercano.
Según comentan diversos analistas, la tarjeta Apple-Goldman podría ayudar a ambas compañías a combatir las debilidades en sus negocios principales. A medida que el crecimiento de las ventas de iPhone se ralentiza, Apple está pensando en modificar su negocio vinculado a productos y los está focalizando en otros más centrados en servicios. Hablo de pagos móviles, suscripciones de música en vivo o ventas en la tienda de aplicaciones. Apple Pay, que a día de hoy ya genera ingresos en cada transacción, ha tenido una adopción por parte de los usuarios algo lenta. De ahí que la idea sea estimularlo al máximo de la mano de ‘quién sabe vender productos financieros’, un banco.
Por el otro lado, Goldman está presionando a toda su operativa en banca de consumo para compensar una caída en la venta de valores, donde los ingresos han disminuido en casi dos tercios desde la crisis financiera. Los bancos ya no son lo que eran y Goldman Sachs hace tiempo que lo sabe. De ahí que lanzara un negocio de banca minorista llamada Marcus en 2016 para cuentas de ahorro en la red y de préstamos personales. Durante estos dos años sus ejecutivos han estado explorando la posibilidad de agregar tarjetas de crédito y herramientas de administración de patrimonio. Su problema principal es que no dominan el escenario digital ni el cliente medio que debe ser el ‘core business’ hoy en día.
En otro win-win. Apple tiene problemas para rentabilizar su plan de negocios vinculado a lo financiero, especialmente Apple Pay, y Goldman Sachs ha tenido problemas para aumentar sus ingresos debido, en parte, a una disminución en los ingresos comerciales. De ahí que, como le ocurriera a Amazon y JP Morgan, la suma va a permitir configurar un escenario en el que cada uno de ellos va a jugar un nuevo papel pero uno totalmente determinante.
La disrupción para el sector bancario no era sólo el Fintech. Ni siquiera las criptomonedas. El primero es algo que realmente se puede adoptar desde el propio sistema financiero y el segundo es algo mucho más complejo que afectará a muchos más aspectos de la vida. La potencial irrupción de estos nuevos actores en la banca comercial, y probablemente en la privada a medio plazo, es el verdadero asunto.
La tarjeta Apple Pay que pueda transformarse en algo más complejo y transversal desde un punto de vista financiero, es el último ejemplo de cómo un gigante tecnológico amplía su presencia en la industria bancaria. Además de Apple, Amazon, Google, Alphabet y algunas otras un buen número de gigantes tecnológicos están compitiendo por lograr que los pagos móviles sean más fáciles para los consumidores a la vez que aumentan sus formidables fuentes de ingresos y conocimiento vía datos masivos. La idea es capturar cuotas de mercado por esta vía y dar el salto a medio plazo a algo mucho más profundo si es posible.
Tengamos en cuenta que, de todas las compañías americanas, solamente Apple, Microsoft, Cisco, Oracle y Alphabet controlan el 80% de los fondos líquidos. Además, sus ahorros offshore han pasado en 10 años de 100.000 millones de dólares a 700.000 millones. El hecho de que la mayoría de esos activos en el exterior no sea cash, sino bonos y obligaciones negociables, los convierte en unos muy interesantes socios financieros incluso para el propio sector bancario. Los bancos pueden ser el canal por el que se desarrollen las expectativas bancarias de estas empresas.
Lo dicho, estamos asistiendo a la mayor metamorfosis vivida por la banca en toda su historia y tiene que ver, como para la mayoría, con la disrupción de un desafío digital que no todos están entendiendo. La idea de que el banco del futuro es sólo un banco digital o virtual puede costar caro. Pensar que adquiriendo ‘fintechs’ lo vas a poder controlar también. En el otro escenario, el más diverso, existe quienes defienden que la banca tiene su talón de Aquiles en la tecnología blockchain. Coincido, pero creo que habrá más. Más que vendrá por lo que en este post hoy describía.
La banca del futuro es menos banca y es más servicio asociado, menos catálogo financiero con costes y más relación comercial. Si para las discográficas o incluso la prensa, la disrupción supuso un cambio inevitable de modelo de negocio y de dudas razonables de si en el futuro inmediato eran empresas realmente rentables como en otros tiempos, a la banca le va a pasar lo mismo. Siguiendo la analogía, las grandes cabeceras de prensa siguen estando ahí, reinventadas pero ahí, compartiendo espacio con nuevos actores muy relevantes. La banca tiene cabeceras, marcas de confianza que deberán renovarse y aportar el valor a un mercado distinto. Muy distinto.
El cambio de modelo económico no depende sólo del gobierno. También es asunto tuyo.
Cuando ponemos en análisis quién y cómo se debe iniciar el cambio de modelo de crecimiento económico de un país como el nuestro, normalmente apelamos a directrices políticas que no se llevan a cabo y que sí se deberían de tener en cuenta. Lo comparamos con otros países del entorno para comprobar hasta que punto no estamos en la senda correcta. Aunque no debemos abandonar los requerimientos a quienes tienen funciones políticas para facilitar los negocios, modificar el modelo productivo y hacerlo más competitivo, hay una gran parte de responsabilidad del asunto en la otra parte, la de las empresas y, por derivación, de sus empresarios, directivos y trabajadores.
En el World Economic Forum se debatió acerca de la responsabilidad de los gobiernos en la adopción correcta de la era de los robots y la inteligencia artificial que vivimos. Cuando ponemos en análisis quién debe pulsar el botón del cambio de modelo de crecimiento económico de un país, normalmente apelamos a directrices políticas que no se llevan a cabo. Lo comparamos con otros países del entorno para comprobar hasta que punto no estamos en la senda correcta. Aunque no debemos abandonar los requerimientos a quienes tienen funciones políticas para facilitar los negocios, modificar el modelo productivo y hacerlo más competitivo, hay una gran parte de responsabilidad del asunto en la otra parte, la de las empresas y, por derivación, de sus empresarios, directivos y trabajadores.
Nos pasamos el día analizando el grado de competitividad pero no las competencias. Siete de cada diez empresarios y directivos reconocen que no entienden suficientemente el negocio digital. En un buen informe sobre este asunto de Kantar, se desprende que más del 75% de los directivos de empresa españoles declaran que en su empresa no se recibe formación de forma periódica ni se sienten completamente al día. Esto es realmente grave y es algo que compruebo habitualmente. No se trata de programas formativos complejos, hablamos de poner en valor y conocimiento el momento que vivimos, como afrontarlo y, especialmente, obtener las herramientas y la formación necesaria para liderar una revolución económica e industrial que, nos guste o no, viene a una velocidad constante y sin intención de detenerse.
Desde hace más de una década, una de mis ocupaciones principales es formar directivos y cuadros medios en empresas de muchos lugares del mundo. Una relación empresarial que nació de la necesidad de bajar un escalón cuando cualquier compañía me pedía iniciar un proceso de transformación más complejo. Hace mucho que tengo claro que no hay posibilidad de transformación digital, industrial o tecnológica, generar nuevos modelos de negocio o mejorar procesos, sin una fase de formación previa, un modelo formativo que he desarrollado con especial cuidado y que está siendo muy bien recibido por un buen número de empresas más de muchos lugares distintos.
Es algo que no debe esperar. El tiempo es importante y empezar antes que otros puede ser trascendental. Tengamos en cuenta, según otro gran estudio recientemente publicado por The Power MBA, que el 65% de las empresas tienen previsto realizar una inversión media o fuerte en formación en materia digital en los próximos 2 años. Básicamente porque solo un 16% de las empresas en los principales sectores de economía tienen un Índice de Competencia Digital alto. Piensa que si tu competencia tiene previsto ponerse al día, el espacio y tiempo para enfrentarte a lo que viene se reduce notablemente.
Entrando en detalle sobre los puntos en los que la mayoría de directivos no tienen claro temas elementales de la economía digital podemos ver que el 70% de los responsables que fueron consultados admitieron que no sabrían identificar la diferencia entre los modelos de negocio lineales y los modelos en los que se basan los 'ecommerces', 'marketplaces', aplicaciones o plataformas digitales como pueden ser Airbnb, Amazon o Cabify. Sólo ven negocios, el ADN de los mismos y el factor relevante de colocar al cliente en el centro de la cadena de valor no es fácil de identificar para 2 de cada 3 directivos.
Uno de los temas que más trato en esos Workshops o talleres que comentaba antes, es precisamente el de metodologías de trabajo. Es curioso como el análisis señala que el 82% de los profesionales tienen falta de conocimiento de las materias esenciales de transformación digital, como la estrategia, métodos como el ‘Design Thinking’ o ‘'metodologías Agile’. Es evidente que en el campo del ‘cómo’ nos queda mucho por avanzar, incluso antes del ‘qué’ y el ‘para quién’ incluso.
Leyendo este tipo de estudios, acabamos reflexionando sobre si realmente estamos preparados para aprovechar las enormes oportunidades que nos brinda a todos la nueva economía y para competir con éxito en el mundo laboral actual. Solemos exigir a gobiernos y estructuras económicas que se encarguen de plantear el futuro con estrategias políticas que acomoden la transición hacia un nuevo modelo, pero nos olvidamos muchas veces que ese gobierno de turno y sus estructuras no son más que el reflejo de quienes los hemos puesto ahí. Si hacen poco tal vez es porque no revisamos si a quienes ponemos saben de lo que va a ser necesario saber en el futuro inmediato.
Si las empresas no se suman a la revolución tecnológica se hace incomprensible una exigencia política al mismo nivel. Lo ideal, obviamente, está en que los gobiernos faciliten esa transición, estimulen esos cambios y mejoren las expectativas. Tarea, repito, de gobernantes pero especialmente de empresarios, directivos y trabajadores de cualquier industria. Esto ya no va de ‘esperar a la jubilación’, va de aprender a no jubilarse. Otro día lo explico.
Acabaré listando las 40 competencias que a día de hoy debemos analizar si en nuestra empresa se están atendiendo formativamente o no. Si la respuesta es negativa, no dudes en consultarme a mi equipo o a mi directamente las opciones de ayudaros. Son muchas las empresas que ahora mismo lo hacen de manera continua y dinámica. Pregúntate si tienes en marcha, sabes que es y en que consiste alguna de las siguientes herramientas, conceptos o modelos de gestión. Si tu respuesta es de más de 10 veces ‘no’, es importante que te pongas en marcha. Haz la prueba:
- Plan Marketing Digital: Tener un plan de marketing digital
- Captación: Desarrollar estrategias de captación de clientes a través de medios digitales
- Fidelización: Desarrollar estrategias de fidelización de clientes a través de medios digitales
- Inbound marketing: Definir una estrategia de captación y cualificación de leads
- RRSS: Crear y gestionar comunidad de clientes en redes sociales
- Mobile App: Crear y gestionar aplicaciones de dispositivos móviles para comunicarse y relacionarse mejor con los clientes
- CRM: Tener una estrategia y tecnología específica para gestionar las relaciones con los clients
- Geolocalización: Aprovechar las tecnología de localización para realizar comunicaciones oportunas, personalizadas y relevantes
- Estrategia e-‐commerce: Tener un plan estratégico de comercio electrónico multicanal
- Multicanalidad: Aprovechar tecnologías digitales dentro del punto de venta (Beacon, NFC, códigos QR,…)
- Social Commerce: Integración de las redes sociales en el proceso de venta online
- Medios de pago: facilitar al máximo el pago mediante diferentes medios de pago online.
- Digital Logistic: Digitalización de la gestión del suministro y la logística
- e-‐care: Integrar tecnologías y procesos de atención al cliente en el proceso de compra
- e-‐Sales: Digitalización de la gestión de la red comercial
- Incorporación y adecuación de la tienda online en el móvil (mobile web, app,…)
- Atención al Cliente: Disponer de estrategia y canales de Atención al Cliente a través de medios sociales y digitales
- Monitorización Customer Experience: Diagnosticar y monitorizar la experiencia de todo el ciclo de vida del cliente
- Customer Experience Plan: Implementar un Plan de Customer Experience transversal en todos los momentos de la verdad del cliente
- Protocolos de Información: Clasificar y organizar la información de forma accesible y con diferentes niveles de acceso (permisos) para favorecer su localización en todo momento
- Gestión de Proyectos Colaborativos: Uso de aplicaciones y soluciones en nube de gestión de proyectos
- Virtualización del trabajo: Trabajar con equipos de manera remota y de manera colaborativa a través de medios digitales
- Recruitment: Buscar perfiles profesionales a través de herramientas en red
- Industria 4.0: aprovechar las tecnologías de conectividad en toda la cadena de valor para lograr más eficiencia
- Convertir productos en servicios: incorporar “Internet de las cosas” (IoT) y Tecnología Wearable para convertir o dotar a los productos en servicios de valor añadido.
- Realidad Virtual: explorar oportunidades de mejora de experiencia y de nuevos modelos de negocio a través de la Realidad virtual.
- Blog Corporativo: Crear, mantener y divulgar un Blog Corporativo
- Branded Content: Crear y difundir contenido de la marca
- Plan de Comunicación Digital: Definir estrategia de comunicación digital con los medios digitales más relevantes y afines a su marca
- Monitorización: Escuchar y monitorizar la reputación de la marca y de la competencia en redes sociales
- SEM: Contar con una planificación y medición eficaz de publicidad en buscadores (SEM)
- Medios digitales: Contar con una planificación y medición eficaz de publicidad en medios digitales
- Redes sociales: Contar con una planificación y medición eficaz de publicidad en las principales redes sociales
- Nuevos formatos publicitarios: Innovar y testar nuevas formas de publicidad y planificación.
- Usabilidad: Elaborar un diseño web orientado al usuario para los diferentes dispositivos
- Analytics: Realizar un análisis adecuado de la actividad en los sites de mi empresa
- Posicionamiento: Lograr un buen posicionamiento para mis sites en internet en buscadores de forma orgánica y en los diferentes dispositivos
- Tratamiento eficiente de los datos: Tener capacidad para obtener información relevante para la marca y procesar gran cantidad de datos
- Explotación de los datos: Tener una estrategia y tecnología específica para explotar el conocimiento que la empresa tiene de los clientes
- Estrategia de Innovación: Tener una estrategia empresarial y metodologías orientadas a fomentar la innovación digital
Estas son algunas, no todas. El orden y el modelo de conocimiento varía según empresa y sector. Sin embargo, sirve para darte cuenta del punto exacto en el que estás. Recuerda, cualquier revolución industrial exige de una revolución íntima.
¿Te imaginas comprar en el supermercado y cruzarte con robots por todas partes?
Tu trabajo no te lo va a quitar un robot, en todo caso quien te lo va a arrebatar en el futuro será una persona que se lleve mejor que tú con un robot. Esa es la clave. Durante la conferencia inaugural que ofrecí el pasado viernes en el evento internacional del sector de la optometría, Optom18, quise resaltar esa situación inminente. Precisamente, el óptico, es un sector donde la tecnología ya tiene un papel relevante, pero donde el factor humano toma una muy significativa importancia a la hora de ser el valor añadido en la relación con los clientes o pacientes. De ahí que la charla ‘reWorking’ fuera muy interesante para inaugurar el congreso.
Tu trabajo no te lo va a quitar un robot, en todo caso quien te lo va a arrebatar en el futuro será una persona que se lleve mejor que tú con un robot. Esa es la clave. Durante la conferencia inaugural que ofrecí el pasado viernes en el evento internacional del sector de la optometría, Optom18, quise resaltar esa situación inminente. Precisamente, el óptico, es un sector donde la tecnología ya tiene un papel relevante, pero donde el factor humano toma una muy significativa importancia a la hora de ser el valor añadido en la relación con los clientes o pacientes. De ahí que la charla ‘reWorking’ fuera muy interesante para inaugurar el congreso.
Y es que en el debate sobre el papel de la robótica en espacios de relación directa con un paciente, un comprador, un potencial cliente, se está situando en el ‘cómo’ lo vamos a hacer y no en el condicional de ‘si eso va a suceder’. Va a pasar y no va a ser opcional. Ejemplos que se acumulan no dejan otra opción. El último que hemos conocido, y vinculado al monstruo de comercio minorista Walmart, establece el análisis en torno a 50 tiendas que esta cadena americana que han colocado un número importante de robots circulando por sus instalaciones mezclados con los clientes.
En ese medio centenar de tiendas de Walmart, robots con una apariencia muy mecánica alejada de simular a ningún humanoide patrullan los pasillos de las tiendas verificando si las estanterías tienen suficiente suavizante para la ropa o si el el saco de comida para perros de turno tiene el precio correcto. Walmart está probando esos robots, construidos por Bossa Nova Robotics, para ver si pueden monitorear el inventario de la tienda de manera más eficiente. La prueba refleja la creciente adopción de tecnología por parte de grandes minoristas mientras intentan rivalizar al otro gigante minorista en la red, Amazon. Recordemos que Amazon, aparte de otros usos tecnológicos de última generación, utiliza robots en un buen número de sus almacenes.
Todos los días, cualquiera de los robots de Walmart circula tres veces por cada pasillo de una de esas 50 tiendas para verificar que los más de 150,000 productos estén disponibles y de un modo correcto. El robot de turno lleva un registro a tiempo real de si hay de todo o si un artículo no tiene la etiqueta de precio correcta. A partir de ahí, todavía, un empleado humano corregirá el precio o incorporará lo que falta. Todavía, en este caso, los robots no son capaces de hacerlo. Obviamente es cuestión de tiempo. Pero lo interesante no es que un robot haga estas cosas. A mi lo que me interesa especialmente es el punto de contacto, la relación, entre estos objetos robóticos y la clientela puesto que se encuentran continuamente en los centros comerciales donde unos ‘trabajan’ y los otros compran. Y en este caso, lo realmente destacable es que la percepción de las personas cambia cuanto más tiempo vean a los robots en acción. Por ejemplo, hace dos años, cuando Bossa Nova instaló por primera vez un robot en una tienda Walmart en una zona rural de Pensilvania, los residentes locales tenían mucha curiosidad por las máquinas y pasaban tiempo mirándolos boquiabiertos. Ahora, en el mismo lugar, las ignoran por completo.
El asunto es más complejo. Si preguntamos acerca de cómo esa afectación en el contacto humano-robot se diferencia según la generación. Y varía. Los niños, especialmente los que se sitúan entre los 6 y los 10 años, tienden a ser ‘muy respetuosos hacía el robot’. El resto, adolescentes y adultos, tienen una relación más compleja con estas máquinas. De hecho, el fabricante Bossa Nova ha decidido que este tipo de robots se construyan a partir de ahora de manera que puedan resistir que los estudiantes de secundaria les lancen latas de manera habitual. Desconozco si esto es un gesto de curiosidad, de personificación o simplemente idiotez supina, pero la empresa que ha puesto decenas de robots en Walmart diseñó esos robots de un modo más amigable con una pantalla que simulaba un rostro. Esa pantalla y la iluminación que imita un cuerpo ayudan a distraer a las personas de la ‘mini-torre’ colocada en el robot, en la que se instalaron sensores que escanean los elementos de las estanterias. El objetivo siempre es el mismo, convertir en invisible y cotidiana la relación entre clientes y robots.
El director de Bossa Nova robotics dijo en una entrevista reciente que ‘cuando Walmart preguntó a sus clientes que describieran el robot con el que habían estado durante un rato en sus instalaciones, nadie se dio cuenta de que tenía dos metros de altura porque lo relacionaban más con el cuerpo del robot más pequeño de Star Wars, R2-D2'. Es decir, como punto a destacar, hay un punto en el que los humanos todavía esperamos que cualquier cachivache por muy robótico que sea tenga un punto de similitud con nosotros. ¿Te imaginas un cajero automático con ojos y sonrisas? ¿Cómo reaccionarías? A tenor de como actúan en otro de los lugares donde un robot asistente trabaja guiando a los clientes por los pasillos hasta llegar al producto que buscan, la cosa avanza bien. El Lowe's los clientes solicitan a un robot que les lleve donde está el producto que buscan. El rango de venta y tiempo utilizado para ello no ha hecho más que mejorar. ¿Dónde queda aquel vendedor que te asisitía en ese trayecto? Pues según Lowe's ahora ese trabajador puede atender a más clientes, con mayor criterio y menor espera. El valor añadido es el humano si se plantea bien el reparto de tareas.
Aun se desconocen los resultados económicos de este despliegue robótico pero todo parece indicar que no son malos. La expansión del modelo no hace más que crecer y sabemos que otras cadenas como Carrefour, Ahold y otros están iniciando instalaciones similares. Incluso más sofisticadas que en breve mostraré y de la mano de un fabricante de robots español. El modo en el que compramos en el supermercado ya ha cambiado sustancialmente, sobretodo a partir de lo que denominamos 'ultima milla' en el comercio en línea. Sin embargo, es muy probable que lo que está a punto de llegar es un regreso al supermercado pero con implicaciones robóticas más que destacables.
‘Amazon Bank’ y la que se le viene encima a los bancos.
Ayer se publicaba que Amazon está trabajando junto a uno de los principales bancos norteamericanos, el JPMorgan Chase & Co. con el fin de poner en marcha un producto similar a una cuenta de cheques, algo muy habitual en Estados Unidos. El asunto está en fase muy inicial pero ya se interpreta por donde van los tiros. Amazon se metería aun más en la vida de sus ‘clientes/usuarios’ ya sea cuando entran en su macrotienda online, cuando compran los comestibles en Whole Foods, lean cualquier libro en sus Kindles, miren un video en Prime Amazon Video o, incluso, chateen con Alexa. Todas esas actividades que implican a Amazon de manera intensa se asociarían a un producto similar a una cuenta bancaria con marca, que bien podría llamarse Amazon Bank, y que ayudaría a reducir las tarifas de cualquiera de esas acciones. A cambio, Amazon seguiría en su recolección de datos masiva sobre conductas, gustos y hábitos de sus clientes, convirtiéndose en una especie de Amazon Big Brother.
Ayer se publicaba que Amazon está trabajando junto a uno de los principales bancos norteamericanos, el JPMorgan Chase & Co. con el fin de poner en marcha un producto similar a una cuenta de cheques, algo muy habitual en Estados Unidos. El asunto está en fase muy inicial pero ya se interpreta por donde van los tiros. Amazon se metería aun más en la vida de sus ‘clientes/usuarios’ ya sea cuando entran en su macrotienda online, cuando compran los comestibles en Whole Foods, lean cualquier libro en sus Kindles, miren un video en Prime Amazon Video o, incluso, chateen con Alexa. Todas esas actividades que implican a Amazon de manera intensa se asociarían a un producto similar a una cuenta bancaria con marca, que bien podría llamarse Amazon Bank, y que ayudaría a reducir las tarifas de cualquiera de esas acciones. A cambio, Amazon seguiría en su recolección de datos masiva sobre conductas, gustos y hábitos de sus clientes, convirtiéndose en una especie de Amazon Big Brother.
Con millones de clientes, trillones de datos, acceso a capital barato y un margen de maniobra aparentemente ilimitado de sus inversores para establecerse en nuevos negocios, Amazon es un competidor temible para todos. Sería el tercer banco del mundo. Amazon quiere ser el proveedor de todo y para ello necesita saltarse algunas barreras del viejo mundo. El que funcionaba con bancos ‘normales’ por cierto. El valor de Amazon hoy roza el 65% del PIB de España. Eclipsa el valor combinado de JPMorgan y Bank of America Corp, los dos mayores bancos de los EE.UU. Esa tendencia de crecimiento no parece detenerse. El monstruo creado por Jeff Bezos está construyendo un servicio de entrega que un día podría competir con cualquiera, apunta al mercado de suministros hospitalarios. Hay quien defiende que la seguridad social del futuro dependerá de la evolución de este tipo de empresas.
Si en el sector farmacéutico, la entrada de Amazon ha sido catastrófica en la cotización de las empresas afectadas, en la banca, sin embargo, parece que se lo está tomando con menos miedo y considera que Amazon está llegando más como un socio que como un disruptor. Que se confíen. Lo que sabemos de momento, como pasa con el Fintech o con las criptomonedas, es que las regulaciones y barreras perfectamente construidas por ‘el sistema’ durante décadas no facilita este tipo de alegrías por muy grande que sea la empresa que lo establece. Cualquier movimiento de Amazon para crear su brazo bancario lo sometería a las reglas del capital y a otras regulaciones que probablemente limitarían su expansión agresiva y rápida al estilo Silicon Valley. Y es probable que haya una fuerte oposición. Recordemos el esfuerzo de Walmart Inc. hace más de una década para obtener un tipo de licencia bancaria se marchitó después de las críticas intensas de una gama de compañías y legisladores.
Pero en esta ocasión hay dos cuñados a los que les interesa la operación. Para JPMorgan o Capital One, liderar este proyecto con Amazon sería una oportunidad de mantener cerca a un posible competidor extremadamente peligroso en el futuro y fortalecer los lazos con una compañía que es popular entre los millennial, cuyos hábitos financieros están cambiando rápidamente. Una encuesta reciente de 1,000 clientes de Amazon realizada por LendEDU, un mercado de préstamos estudiantiles en línea, el 38% dijo que confiaría en Amazon para manejar sus finanzas de la misma manera que lo haría con un banco tradicional. Y no solo eso, es que la mayoría preferirían que ese hipotético banco funcionara con criptomonedas. ¡Ahí queda eso!
El objetivo es convertir a sus compradores en titulares de cuentas bancarias. Es muy simple. El círculo se cierra. Después llegará el uso de Amazon Pay y la ulterior imitación de otras grandes tecnológicas. Los Apple Bank, Google Bank, Facebook Bank, SpaceX Bank o, como vemos Amazon Bank, es la verdadera amenaza al sector bancario. Ni criptomonedas, ni Fintech, eso ya lo llevarán implícito estos bancos 4.0. Resulta que la disrupción del sector bancario no venía por las apps Fintech, por la eliminación de intermediarios en sistemas de gestión gracias a una startup cualquiera, ni tenía que ver sólo con los bitcoins u otros, no, parece ser que los bancos de la próxima década van a ser genéticamente una cosa muy distinta. Esto no iba de cambiar el logo, ni de fusiones o rescates, ni va a ir de modificar la decoración de las sucursales, ni de poner en marcha programas de afiliación ‘cool’, a los bancos les va a tocar repensar de manera eficiente y rápida, el papel de la banca comercializada. Luego vendrán la de inversión, la privada y sus derivados. La verdadera disrupción de la banca no ha hecho más que empezar. Lo que ha pasado hasta ahora es más bien el aperitivo.
Este producto será un nuevo modo en la extensa forma que tiene Amazon de abordar todos los aspectos de la vida de las personas. Y lleva tiempo en esto. Amazon ya realizó incursiones en el ámbito financiero hace más de 20 años cuando era solo una librería. Amazon Pay permite a los consumidores pagar productos en sitios de terceros sin tener que volver a cargar la información de su tarjeta de crédito. Además, Amazon ha realizado préstamos por más de tres billones de dólares a pequeñas empresas que venden en su plataforma desde 2011. Ahora, incluso, ofrece una tarjeta de débito llamada Amazon Cash, que permite a los consumidores agregar efectivo a una billetera de Amazon y comprar artículos en la red sin una tarjeta de crédito concreta. Hace unos meses, Amazon miró que tal se le daba eso de los depósitos con Prime Reload. Un método de pago bonificado que permitió a Amazon pagarle menos comisiones a las, hasta ahora, intocables Visa y Mastercard.
Amazon no es el primer minorista que juega en los servicios financieros. Ha habido otros, pero nunca la tecnología y el modelo de comportamiento de la generación que lidera el peso de consumo, había estado tan receptiva a que esto suceda. Es importante no quedarse con la superficie del tema. No es una tarjeta de fidelización de lo que hablamos, ni de modelos de relación parecidos a experiencias anteriores. No. Hablamos de un nuevo modelo de relación y sentido entre el consumidor, el vendedor y los servicios bancarios donde entran en juego no solo los valores tradicionales de relación directa sino también otros que no son tan evidentes y que generarán estructuras vinculadas distintas. No verlo y asegurar que ‘los bancos siempre existirán’ sin incorporar una comparación irrenunciable a lo que les pasó a las discográficas será un error que pagarán muy caro. El problema, como siempre, es quien lo va a pagar.
Tus clientes han cambiado, ¿ha cambiado tu empresa?
¿En los últimos 6 meses has automatizado algo en tu empresa? ¿En los últimos tres meses has modificado algún proceso operativo? ¿En el último mes has analizado algún reporte de 'business inteligence'? ¿Durante la semana pasada has analizado las reacciones en las redes sociales a tus publicaciones? ¿Tu empresa diferenciaba entre digitalizarse y transformarse digitalmente antes de hoy? ¿Y entre táctica digital y estrategia de transformación? ¿Existe una comunicación personalizada para cada cliente? ¿Tenéis herramientas para la captura de datos y ejercer venta predictiva? ¿Tienes a tiempo real datos de oferta, publicidad, procesos de la competencia? ¿El pedido online todavía es menor al 50%? Si, como empresa, has respondido no a alguna pregunta o has dudado en tus respuestas afirmativas, este artículo te interesa.
¿En los últimos 6 meses has automatizado algo en tu empresa? ¿En los últimos tres meses has modificado algún proceso operativo? ¿En el último mes has analizado algún reporte de 'business inteligence'? ¿Durante la semana pasada has analizado las reacciones en las redes sociales a tus publicaciones? ¿Tu empresa diferenciaba entre digitalizarse y transformarse digitalmente antes de hoy? ¿Y entre táctica digital y estrategia de transformación? ¿Existe una comunicación personalizada para cada cliente? ¿Tenéis herramientas para la captura de datos y ejercer venta predictiva? ¿Tienes a tiempo real datos de oferta, publicidad, procesos de la competencia? ¿El pedido online todavía es menor al 50%? Si, como empresa, has respondido no a alguna pregunta o has dudado en tus respuestas afirmativas, este artículo te interesa.
Netflix ofrece su servicio a más de un tercio de la población británica con apenas un centenar de empleados. Sky, la plataforma de contenidos que opera en el mismo territorio, para hacer llegar su catálogo a la mitad de los británicos, precisa más de 25.000 trabajadores. Es cierto que la segunda asume infraestructura y aspectos vinculados a la telefonía y red, pero se calcula no obstante que, directamente, cerca de una cuarta parte de la plantilla de Sky tienen que ver directamente con la plataforma de contenidos únicamente.
Ni los mas digitales se libran de las complicaciones que supone la digitalización y la necesaria transformación que se deriva. Adaptarse a un nuevo entorno y mercado exige flexibilidad, ahorro de costes ajustando procesos, conocer al cliente, colocarlo en el centro de la cadena de valor, enfocar una nueva oferta basada en los datos y sustituir productos por un catálogo de servicios, generando nuevos modelos de negocio a fin de evitar la irrupción de competencia donde menos tenías previsto.
Hace mucho tiempo que mi trabajo consiste precisamente en convertir a cualquier empresa en otra que pueda ser un buen ejemplo de transformación digital, yendo mucho más allá de operativas internas o de ajustes puntuales. Siempre se trata de una visión completa y transversal en la que van a tener mucho que hacer todos los miembros de esa compañía, pero también en como se aprovecha el talento existente y se atrae al que todavía no se dispone. En este tiempo he visto que cuando una empresa sugiere que tenemos que trabajar en su digitalización, en su adaptación a un mundo tecnológico y cambiante, al principio le cuesta asumir que ya no hablamos de cómo incorporar elementos tecnológicos, sino que se trata en el modo en el que abordamos esa transformación tecnológica para que se convierta en estrategias de negocio en sí mismas.
La impresión 3D es una de las tecnologías más disruptivas actualmente.
Podría parecer complejo, pero tras este proceso siempre hay una metodología, o debería haberla. Un método que asuma un hecho relevante e inédito. Hoy en día es la primera vez que la propia tecnología determina de manera completa los planes de negocio y el crecimiento de una compañía. Si bien antiguamente se diseñaba un plan de negocio y a partir de ahí se enlazaba con las tecnologías disponibles, ahora es muy distinto. Vivimos un tiempo en el que es la propia tecnología la que cristaliza cualquier estrategia con la que afrontar cualquier reto futuro.
Es más, las tecnologías disponibles no pueden verse como unidades inconexas que requieren focos distintos. La tecnología ahora es un todo que establece la estrategia completa de una empresa. Hay tecnologías que afectan inicialmente a un sector o a un tipo de empresa, pero al final todos tendrán que incorporarla a sus planes de negocio pues irrumpirá de manera transversal. Por poner un ejemplo, el ‘blockchain’ va mucho más allá del Bitcoin, el Ethereum o de cualquier criptomoneda. Hablamos del inicio de una nueva revolución que se lo va a llevar todo por delante. Si somos capaces de eliminar la hojarasca de las divisas y la especulación que las rodea, veremos que la ‘cadena de bloques’ afectará a todas las empresas del mundo, no sólo las financieras. Internet permitió la desintermediación de la información. El blockchain desintermediará las relaciones de toda nuestra especie.
Y no hay límites. El blockchain, la impresión 3d, la robótica, la automatización, la inteligencia artificial y la internet de las cosas van a modificar irremediablemente el modo en el que nos enfrentaremos al futuro. No obstante, el aterrizaje de todo, dependerá de nosotros. De ser algo tremendamente beneficioso bien puede convertirse en un soberano desastre. La digitalización y los datos que emite en todos los espectros no es más que una herramienta no un motivo. A veces, algunas empresas incorporan tecnología disponible por el mero hecho de que hay que incorporarla. Ese error es habitual. La tecnología, en plena cuarta revolución industrial, exige de un giro del punto de vista como decía. Ahora no es una herramienta, es la definición de una estrategia.
Sabemos que ya hay tecnología disponible capaz de aportar soluciones antes de que exista el propio problema. Esto es una ventaja si se utiliza correctamente. La inteligencia artificial combinada con el ‘machine learning’ lo logra en fases iniciales y en ejercicios ya demostrables. El problema radica en el desafío sobre la seguridad digital que esto exige. Faltan expertos en esto. En los próximos años se van a necesitar millones de empleos en ciberseguridad. Unos tres millones de desarrolladores de inteligencia artificial, robótica asistida y analítica. Aunque, por suerte, como decía antes, también harán falta filósofos capaces de entrar en el debate ético al que nos enfrentamos.
El asunto es, ¿a que países va a irse todo ese empleo? ¿Allí donde ya se está asumiendo el reto, analizando el momento y liderando el desarrollo o dónde todavía seguimos analizando nuestra realidad económica con una miopía desesperante? ¿Qué empresas han iniciado ese cambio? ¿Qué sectores y en que servicios o productos se engloban esas transformaciones? ¿Eres tú la demanda del futuro? ¿Tu empresa sabe como demandarlo? Ese es el gran desafío.
Los clientes están cambiando y las empresas deben cambiar también para satisfacer mejor esas nuevas necesidades. Piensa en tu sector y luego pregúntate el grado de digitalización en el que te encuentras. Haz un examen detallado de cada área, de cada departamento, analiza que sucede con la tecnología actual y que no. Pregunta si lo necesitas. Toma decisiones si la cosa no pinta como esperabas inicialmente. Esto no va de esperar. La pregunta no debe ser ¿me afectará la disrupción en mi empresa o en mi sector? La pregunta correcta es ¿cuándo? y también ¿con qué tecnología va a suceder?
Las pensiones del futuro dependen de la Transformación Digital de nuestra economía.
El gobierno ya no tiene caja para pagar la cuota extra de las pensiones como adelantó. Ya lo dijo y el que avisa no es traidor. De hecho, la decadencia del poder adquisitivo de los pensionistas futuros es ya una previsión innegable. Se va a ir reduciendo como se establecieron y, por el contrario, no parece que se esté trabajando seriamente en la contraprestación de servicios públicos que puedan amortiguar esa situación.
El gobierno ya no tiene caja para pagar la cuota extra de las pensiones como adelantó. Ya lo dijo y el que avisa no es traidor. De hecho, la decadencia del poder adquisitivo de los pensionistas futuros es ya una previsión innegable. Se va a ir reduciendo como se establecieron y, por el contrario, no parece que se esté trabajando seriamente en la contraprestación de servicios públicos que puedan amortiguar esa situación.
Para garantizar las pensiones en este país la tasa de desempleo no debería estar por encima del 6% en los próximos años o será insostenible. Ese es el gran desafío. Es desesperante contemplar como pasan los días y los años y el plan para afrontar ese riesgo no es más que un conjunto de improvisaciones que asustan. Para llegar a un casi pleno empleo en un país como España el modelo de crecimiento debe cambiar de un modo radical. La economía cíclica y dependiente del escaso valor añadido es un abismo a diez minutos vista.
Seguimos sin crecer en lo que hay que crecer. En innovación y preparación tecnológica. Ya no sólo es cuestión de ofrecer un espacio de desarrollo y crecimiento personal a las personas que quieren afrontar el futuro con cierta garantías. Ahora también está en juego el modelo de pensiones y el modo en el que se va a sujetar.
En dos años, España ha caído cinco puestos en el ranking de los países más innovadores del planeta. Así lo estima el Foro Económico Mundial. Nos adelantan por la derecha, por la izquierda, por arriba y por abajo. Atraemos talento y capital riesgo pero se rentabiliza muy mal. Países como Irlanda crean 146 startups al día, centralizan el mayor volumen de inversión anglosajona y generan más empleo tecnológico que nadie. Alemania lidera la tasa de robots y automatizaciones por habitante rozando el pleno empleo. Francia invierte un presupuesto público 23 veces más que el nuestro en el desarrollo de la Industria 4.0 esperando volcar el modelo de crecimiento actual lo antes posible. Las pensiones dependen de ello como decíamos.
Hay muchos más ejemplos y España sigue en sus manifestaciones, en sus banderas y sus meriendas. Te lees el informe en cuestión y te entras ganas de llorar. Seguimos siendo una potencia económica, cierto, pero persisten un enorme paro y un desequilibrio en el poder adquisitivo que desemboca en la creación de un estadio social llamado ‘pobre asalariado’. Un grupo gigantesco de personas que ansían llegar a ser, algún día, por lo menos, un mileurista.
Hace tres años estábamos en un modesto 37 puesto en esa clasificación mundial de la innovación. Ahora, aún peor. La 42 es nuestra casilla. Islandia, Portugal, Estonia, Malasia, Qatar, Azerbaiyán, Kenia y Sudáfrica, por decir algo, están por delante. ¿Dónde está el tabique que impide esa innovación? Según el Foro Económico Mundial la culpa es de la ineficiencia burocrática, las tasas impositivas perjudiciales, las regulaciones laborales que lo complican todo, la incapacidad de conectar empresas y universidades y, en palabras del propio editor del informe, la nula capacidad del Gobierno de fomentar la innovación.
La transformación digital es relevante. Tiene que ser algo más que un ‘claim’ que acompaña en la página web de cualquier empresa. Mucho más que un ‘plan’ de centenares de páginas sujeto a presupuestos modestos que no se llevan a cabo por falta de fases previas formativas. El 80% de las pymes españolas desconocen la diferencia que existe entre ‘digitalizarse’ y ‘transformarse digitalmente’. Lo demuestra que sólo el 20% de las pequeñas y medianas empresas de España no usaba ningún tipo de solución de cloud computing. Apenas un 25% de esas mismas compañías apostó por formar a sus trabajadores en competencias digitales, lo que demuestra que, aunque hubiera un plan, de momento hay poca predisposición a aprovecharlo.
Algunos de los países que mejor se han posicionado en ese ránking, o que más han subido, son aquellos que han apostado por un modelo empresarial ligado de manera natural por la innovación y el riesgo. La apuesta por un cambio de modelo de crecimiento está sujeto a la innovación de las grandes compañías, suelen ser lentas, o a la disrupción que aportan las startups. El problema es que estas segundas tienen una mortalidad gigantesca. El apoyo a éstas con programas que modifican el modelo contractual público que les da acceso a ofertar aunque sean de reciente creación o el amortiguador que supone leyes de segundas oportunidades, ayudan mucho.
Las pensiones están en juego. Todo un modelo de convivencia también. Hay que darse prisa y hacerlo con inteligencia y conocimiento. Bajo mi punto de vista, el debate acerca de la creación de puestos de trabajo que ahora no existen y que puedan ser capaces de cubrir la destrucción de otros que la robotización y la inteligencia artificial provoquen, es maniqueo. Esto no va de cálculos acerca de si eso se va a producir y cuando. No va a pasar, por lo menos no al nivel en el que sería exigible para evitar un conflicto social irreparable.
Hay países que avanzan en esa línea. Son países que ya lo han hecho antes y tienen muy claro el método. Nunca apuestan por la economía estacional o cíclica. Producen bajo conceptos de eficiencia, de conexión entre universidades y empresas y el estímulo público se basa en potenciar sectores capaces de exportar cualquier nuevo producto. El modelo es Alemania que en los últimos años ha destruido más de 600.000 puestos de trabajo que fueron sustituidos por máquinas mientras creaba 900.000 en espacios de valor añadido que antes no podían ni plantearse.
El análisis sobre todo esto es tremendamente interesante. De hecho está claro, bajo mi perspectiva, que vamos a tener que cambiar algunos conceptos que no hemos modificado nunca y eso, evidentemente, va a ser muy complejo. Son tres conceptos claros: el significado del contrato social llamado ‘trabajo’, el módulo impositivo actual que hace más ricos a los ricos y más pobres a los pobres, que reduce peligrosamente la composición de la llamada ‘clase media’ y, también, el valor educativo de nuestro sistema actual.
Veremos a que llamamos clase media en breve. Haced ahora lo que siempre has querido hacer, tal vez, cuando te jubiles no puedas pagártelo. Por lo menos si nadie se plantea políticamente el problema enorme en el que nos estamos metiendo de cabeza.
La inversión en 'machine learning' aumenta y marca el futuro empresarial inmediato.
El ‘machine learning’ entrena computadoras a reconocer patrones en un conjunto masivo de datos. Las empresas están cada vez más interesadas en incorporarlo pues a medida que surgen aplicaciones nuevas, éstas les permiten sacarles un mayor partido. En apenas tres años, según el estudio Global CIO Point of View, el 64% de las empresas europeas habrán adoptado esta tecnología de un modo u otro. El mismo informe dice que la inversión en Inteligencia Artificial también subirá hasta los 44.000 millones de euros en 2020. Si tenemos en cuenta que en 2016 el gasto no superó los 6.000 millones, su crecimiento va a ser extremadamente importante.
El ‘machine learning’ entrena computadoras a reconocer patrones en un conjunto masivo de datos. Las empresas están cada vez más interesadas en incorporarlo pues a medida que surgen aplicaciones nuevas, éstas les permiten sacarles un mayor partido. En apenas tres años, según el estudio Global CIO Point of View, el 64% de las empresas europeas habrán adoptado esta tecnología de un modo u otro. El mismo informe dice que la inversión en Inteligencia Artificial también subirá hasta los 44.000 millones de euros en 2020. Si tenemos en cuenta que en 2016 el gasto no superó los 6.000 millones, su crecimiento va a ser extremadamente importante.
Es evidente que las iniciativas de transformación digital del futuro inmediato estarán basadas en Machine Learning e Inteligencia Artificial. Un buen número de mis clientes ya han empezado la fase de investigación y planificación mientras que el otros han iniciado un período de implantación. La minoría, todavía, de las compañías que conozco y en las que ya se utiliza, el Machine Learning, estas tecnologías se han convertido en la herramienta principal para la toma de decisiones en departamentos como finanzas, ventas y marketing y gestión de operaciones.
La automatización de todo es algo que debe convivir, todavía, con un modelo híbrido donde aun es necesaria la intervención de los humanos en áreas como operaciones de seguridad, gestión de clientes, gestión de operaciones e, incluso, finanzas, ventas y marketing. Sin embargo se sabe que este panorama va a cambiar de aquí a finales de esta misma década, puesto que a este ritmo la mayoría de estas empresas habrán automatizado el 70% de las consultas de operaciones de seguridad y el 30% de las de gestión de clientes por ejemplo. La competitividad de unos u otros vendrá dada precisamente por el nivel de integración, en muchos casos, de estos modelos tecnológicos.
No obstante, en el momento de iniciar un proceso de aplicación de la inteligencia artificial o de cualquier modelo de gestión aplicado a partir del machine learning o deep learning, las tres áreas en las que se pone énfasis es en la automatización de tareas repetitivas, la toma de decisiones complejas y el reconocimiento de patrones de datos. Despachos profesionales, departamentos de finanzas o comités de decisión directiva ya obtienen resultados a una velocidad inédita. Aquellos que tienen aplicaciones como las que define el Machine Learning son capaces de revisar documentos legales, valoraciones crediticias, solicitudes de cualquier tipo, complejos volúmenes de información o datos masivos para redactar informes de manera inmediata. Herramientas que sustituyen a humanos pero que a la vez les aporta, a otros o no, mecanismos para el ejercicio ejecutivo con un valor añadido humano como nunca antes pudo ser posible.
La buena noticia es que las grandes corporaciones empresariales han localizado el Deep learning un modelo comercial interesante. Amazon Web Services y el Grupo de Investigación en IA de Microsoft han presentado Gluon. Una plataforma que permite a cualquier desarrollador construir, entrenar e implementar modelos sofisticados de aprendizaje automático en la nube, aplicaciones avanzadas y móviles.
Es un salto cualitativo más importante de lo que parece. De hecho la relación entre Amazon y Microsoft en el campo de la Inteligencia Artificial lleva tiempo marcando el ritmo. Tan solo hace pocas semanas anunciaron la asociación entre Alexa y Cortana. Una relación que parece dejar en segundo plano la batalla por la nube que entre ambas empresas e incorpora en la hoja de ruta común un trabajo intenso hacia el despliegue de modelos de inteligencia artificial y sistemas expertos en la vida cotidiana de empresas y personas.
Llevo tiempo diciendo que las tecnologías que van a determinar el futuro inmediato surgen de la automatización de todo, el paso de producto a servicio, de la gestión integral de datos masivos y, especialmente, de la Inteligencia Artificial en el ámbito software y no tanto robótico. IBM y Watson fueron pioneros en el despliegue de su tecnología aparentemente inaccesible para el mercado tradicional y ahora Amazon y Microsoft van a ir en una dirección probablemente similar.
Piensa cuantas cosas hace tu empresa hoy con la intervención humana y el coste que tiene, analiza que procesos podrían ser ejecutados por un modelo automático inteligente, incorpora elementos de formación y determina cuanto podría suponer en beneficios redistribuir algunas personas a la vez que sumas valor, velocidad, eficiencia y simplicidad a tu modelo productivo. Si la respuesta la intuyes, aun tienes tiempo, en 2025 todo va ya habrá cambiado.
Talleres prácticos sobre Transformación Digital, el primer paso.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
En la cola de seguridad dos tipos. Uno le explicaba al otro la historia que iba a contar en clase esa tarde. Era profesor de economía. Me puse a escuchar. Le contaba una especie de metáfora sobre dos leñadores competían a ver quien cortaba más árboles en un tiempo determinado. Cada uno empezó desde una parte opuesta del mismo bosque. A la voz de inicio empezaron a cortar con su hacha los árboles. Cada cierto tiempo uno de ellos dejaba de escuchar el ruido de la tala de su oponente. Sin embargo, él no se detenía. Consideró que su ventaja aumentaba de este modo. El primer leñador se detuvo en una hora unas cuatro veces. Al finalizar el tiempo, al recontar cuantos árboles habían talado cada uno, la sorpresa fue que el que se detenía había cortado muchos más que el que no se detuvo nunca. La explicación era rotunda. Cada vez que se paraba, afilaba su hacha, y el corte era más rápido y contundente.
El verdadero motor de la transformación digital de cualquier organización no es la propia tecnología, es la estrategia con la que se aplica. De hecho no existe ningún negocio que pueda reinventarse digitalmente sin una estrategia que se derive del modo en el que esa digitalización genere una nueva manera de pensar y hacer en la empresa. Es un poco como ese leñador que decide parar y afilar. Debemos parar los procesos de digitalización que responden a la fuerza bruta, a la implementación a pulso de una era que nos empuja. Ciertamente por eso recomiendo algo que hace años que llevo haciendo con más de un centenar de empresas y que tiene un interesante éxito.
Estoy hablando de los talleres sobre Transformación Digital que ofrezco a organizaciones cuyo desafío es el de afrontar con éxito este cambio, inciden precisamente en la importancia de impulsar la madurez digital entre esos responsables, en plantear una robusta estrategia de transformación con objetivos claros y detallados, en la mejora de habilidades digitales, en el uso de la tecnología para mejorar el modelo colaborativo de la empresa y en la mejora de procesos internos.
En concreto, dos workshops especialmente diseñados para empresas que identifican esa necesidad, que tratan, en dos ‘capítulos, todo ese transcurso entre el reconocimiento del reto que tienen la mayoría de ellas ante su transformación digital y el concretarlo con una estrategia y acción real. Con ejemplos prácticos, con una marcada búsqueda de huir de la teoría y bajar al terreno de la realidad. Dos sesiones distintas, de aproximadamente 6 horas cada una, que deben de tener unos meses de separación en el tiempo para que sean más efectivas y se retroalimenten.
Es el caso, concretamente, del que la semana pasada ofrecí a la empresa Entelgy. Fue la segunda parte. Si en la primera sesión tratamos ‘Las claves de la Transformación Digital, colaboración y transparencia’, en esta segunda nos centramos en ‘La Transformación Digital para mejorar procesos, eficiencia y simplicidad’. Si fuera de tu interés tener más información acerca de estos workshops sobre Transformación Digital especialmente diseñados para empresas u organizaciones, pídenos más información y gustosamente nos pondremos en contacto contigo.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abrimos de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Taller I: 'Transformación Digital con foco en la Colaboración, el Cliente y la Creación de Nuevos modelos de Negocio'
Intervención Inicial ‘Momentum’. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Qué tecnologías están cambiando el mundo?¿Revolución Tecnológica o Revolución de las Personas?
¿Qué significa poner al cliente en el centro de la cadena de valor? Conquistar a los Millennial. Influencia y elementos a tener en cuenta en los equipos de alto rendimiento con una educación inter-genaracional.
- FrameWork de la Transformación Digital. ¿Es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente? Propósito. Construyendo una visión. Personas. Construyendo un equipo. Procesos. Construyendo una experiencia.
- Nuevos modelos de negocio en la era Digital. Aplicar valor en la cadena de producción o servicios. Metodología para la creación de modelos de negocio nuevos utilizando tecnología existente.
- Taller Práctico. Ejercicio para la creación de nuevos modelos de negocio.
- La evolución del Empleo y metodologías de trabajo. Design Thinking. ¿Por qué el Design Thinking es clave para la Transformación Digital? Como integrar disciplinas digitales en el día a día de tu empresa.
- Taller Práctico Plan de Transformación Digital. Método de resolución de casos reales desconocidos para entender como se genera un nuevo modelo de negocio con metodologías de trabajo innovadoras.
- Taller Práctico. Mecanismo de medición con un Ecualizador Digital del estado de digitalización de las empresas presentes a tiempo real.
- Intervención Final. ‘La tecnología es el cómo y las personas el porqué’. Las personas son la clave de la Transformación Digital. Skills requeridas y nuevos modos laborales que son necesarios en la gestión del cambio de la empresa.
Taller II: ‘La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento’.
El programa del Primer Taller titulado “Transformación Digital centrado en Colaboración, Transparencia y la Creación de Nuevos modelos de Negocio”, tiene continuación. La segunda parte se aconseja que se haga un par de meses después. Es de tipo más técnico y se centra en procesos especialmente.
Una vez finaliza este workshop los asistentes tienen nociones amplias en lo que significa la Transformación Digital en su conjunto y en detalle en metodologías para la creación de nuevos modelos de negocio. Tras esta primera aproximación vendría un segundo taller titulado 'La Transformación Digital para mejorar procesos y eficiencia en equipos de alto rendimiento' de aproximadamente unas 6 horas de duración y que consta de los siguientes temas:
- Intervención tipo Ponencia ‘Una hormiga en París’ Una historia en primera persona en la que, a través de un viaje en el tiempo, conoceremos como se puede poner en marcha una empresa (o dirigir) desde la mayor eficiencia buscando procesos simples y una lógica aplastante.
- Ejercicio ‘Una hormiga en Entelgy’. El ejercicio consiste por un lado en repasar la historia descrita durante la intervención anterior buscando relacionar algo que sucedió en 1987 a como sería hoy en día y por otro lado enlazarlo a las tres dimensiones Entelgy: cultura, procesos y tecnología.
- FrameWork de la Transformación Digital II. Mejorar Procesos. El rol tecnológico de la empresa conectada para innovar en la eficiencia.El Benchmarking. Como cubrir la brecha entre la planificación y la ejecución. Las 5 maneras de innovar en los procesos.
- Juego Taller Social.
- Organizaciones Agiles. Management 3.0 y la toma de decisiones eficientes. Metodologías Agile. Entrenamiento Scrum y el Time to Market.
- Taller Práctico sobre Metodologías Agiles y Resolución de problemas. Evitar la táctica y posicionar la Estrategia.
- Análisis de la Propuesta de Valor de los asistentes. Analicemos nuestra propuesta de valor. Localicemos los gaps y procesos ineficientes en esa propuesta de valor. Como crear una empresa innovadora y rentable.Los 10 insights para evaluar tus soluciones.
- Competencias digitales II. El intrapreneur y su papel relevante en la Transformación Digital de la empresa.
Tras la buena acogida en las últimas ediciones, abro de nuevo agenda para definir un número limitado de talleres-workshops sobre Transformación Digital orientados a empresas y organizaciones. No son sesiones abiertas, se trata de eventos 'in company' que hago en momentos puntuales. La última edición se realizó en 7 países en América durante un mes y luego en España durante otras dos semanas. Ahora, volvemos a abrir convocatorias para noviembre, diciembre y enero. Si tu empresa está interesada no dudes en decírselo a mi equipo y miramos si es factible. Estaremos disponibles en varios países de América y Europa.
Recuerda, si te interesa que nos pongamos en contacto contigo o con tu empresa para estudiar la posibilidad de ofrecer un workshop 'in company' sobre estos temas no dudes en contactarme a través de Linkedin o aquí. Las fechas disponibles son limitadas.
La combinación ideal: 'millennials', 'viejenials' y big data.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Todas las profesiones, en cada industria y en cualquier lugar del mundo, están cambiando simultáneamente. En toda esa mutación hay un nuevo elemento que lo está alterando todo: los datos. Una masiva ingesta de conocimiento, sumado a las herramientas que permiten gestionarlo, nos equipan para repensar nuestro empleo, nuestra vida y nuestras relaciones. Al mismo tiempo, todo ello, está generando una serie de prácticas de retención del talento, que van desde aumentar la transparencia y la simplificación de las tareas administrativas, hasta la creación de entornos de trabajo colaborativo como nunca antes habíamos conocido.
Sin duda alguna, la automatización, la robotización, la inteligencia artificial y la gestión de esos datos masivos son retos ineludibles, pero también lo será el modo en el que las personas se vinculen a ese universo digitalizado al extremo donde el ser humano no debe ser un pasajero, sino el conductor. Algo nada sencillo por otro lado debido a la mezcla de percepciones y de modos de entender como esa tecnología debe afectarnos o estimularnos.
A medida que etiquetamos compulsivamente a las diferentes generaciones que convivimos, lo complicamos todo. La diferencia entre millennials y ‘viejenials’ es mucho menor de lo que parece a simple vista. Nos esforzamos en que así sea pues permite generar modelos comerciales, de gestión laboral y de uso más simples, pero no es así de sencillo.
Los bautizados como ‘viejenials’, englobados oficialmente en la generación X y en la generación ‘boomer’, se han ido adaptando a un mundo líquido y digitalizado con una enorme predisposición y, probablemente, gran entusiasmo. Incluso aquellas características que se consideran únicas de los nacidos a partir de 1982, están siendo integradas por generaciones anteriores con una naturalidad inesperada. Los nacidos en los setenta somos usuarios de la economía colaborativa, nos interesa el respeto al medio ambiente, compramos considerando el valor del dato que aportamos y tenemos claro que la inteligencia artificial no es más que un cómo, ya que el porqué seguimos siendo nosotros. Vimos nacer Internet, y eso es algo que contaremos a unos nietos incrédulos algún día. Algo que tiene mucho más valor del que ahora mismo imaginamos.
Las distinciones generacionales suelen ser estereotipadas, demasiado amplias para ser exactas o útiles, y potencialmente discriminatorias. Aconsejo a las empresas que se encuentren vínculos significativos entre los empleados tratándolos como individuos y tomar medidas en consecuencia. Los análisis colectivos no ayudan a que mejoren las experiencias de estos miembros de las organizaciones en el lugar de trabajo. La innovación proviene de la búsqueda, la inspiración de la diversidad en todas sus dimensiones y la mano de obra está situada en las habilidades futuras.
Pero en todo este escenario, como decía antes, ha irrumpido un nuevo elemento determinante. Un nuevo empleado. Un agente que distorsiona. Estamos adentrándonos con determinación en el mundo de los datos. Los datos son el nuevo petróleo o incluso el nuevo patrimonio inmobiliario de las compañías. Sin embargo, actualmente sólo utilizamos el 20% de los datos a los que podríamos acceder. El futuro de los negocios es en el otro 80%, el lugar donde los negocios se desarrollarán en breve. Estar allí o no estarlo, no es opcional. Que todos los miembros de la empresa incorporen ese valor y lo gestionen de un modo intergeneracional, también. No es sólo formar, es trasladar el valor de este nuevo factor. El desequilibrio en su comprensión por parte de diferentes generaciones es un factor muy negativo para cualquier organización. Ecualizarlo una garantía de éxito.
Aunque se generan cantidades masivas de datos continuamente, se desperdicia una formidable cantidad de esos datos. Normalmente por no entender la importancia que tienen o, peor aún, por no saber como hacerlo. Menos del 1% de todos esos datos se utiliza realmente. De la misma manera que los cineastas pueden grabar horas de película por cada minuto que vemos en la pantalla, se recoge una gran cantidad de datos que nunca se analizan, y mucho menos se monetizan. Estos datos son un recurso sin explotar en la mayoría de los casos cuando en realidad ofrece enormes oportunidades para nuevos productos y modelos de negocio. En gran medida es una de las peticiones de consultoría que más recibo. Interpreto la dificultad para saber exactamente cual es el valor real de todo ese nuevo universo.
Pero, esos datos, deben comprenderlos todos. No vale dejarlo en manos de unos y que otros no sepan cual es su utilidad, su potencial. Si todo ello lo combinamos con un modelo educacional en la empresa que permita la relación estimulante entre diferentes generaciones y modelos de gestión derivadas, tenemos ante nosotros un universo tremendamente rentable. El desafío es lo que llamo ‘mentorización inversa’. Jóvenes traduciendo un mundo digitalmente complejo a compañeros experimentados, a directivos de mucha experiencia trasladando a los más jóvenes metodologías mixtas y a sistemas automatizados para la gestión de datos apoyando predictivamente a todos.
Recuerda, la energía no es rentable sin experiencia, y la experiencia no alcanza su plenitud sin energía. Ahora deberemos añadir, no habrá energía ni experiencia sin datos.
Porsche presenta su propuesta para pasar de producto a servicio.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.
Los puntos que destacaría en ese sentido podrían ser en primer lugar la importancia de entender el ritmo de esas acciones disruptivas, en segundo término el motivo por el que se acumula tal número de cambios, en un tercer aspecto es importante saber quienes son parte de ellos y finalmente detectar que tipo de empresas van a retorcer aún más el escenario económico digital.
Uno de los cambios más determinantes estimulados por la digitalización es el paso de producto a servicio de todo aquello que sea factible de sufrirlo. Algo que ya no se reduce a discos, libros, viajes o productos que en su mutación a servicio el resultado parecía incluso lógico a medio plazo. Uno de los sectores que está pendiente de su merienda particular es el automovilístico. Lo hemos comentado muchas veces. Sabemos que la transición se ha iniciado y poco a poco el camino se va a recorrer. En concreto, hasta que lleguen los coches autónomos, el espacio a ocupar es el del servicio de movilidad en lugar de la venta de productos ‘coches’.
Y en eso que marcas como Porsche se ponen en vanguardia. Porsche presenta un ‘servicio de suscripción’ para clientes que podrían acceder a una cantidad determinada de sus deportivos y SUV. La prueba piloto comenzará este mismo noviembre en Atlanta. El fabricante de estos deportivos ha bautizado el servicio ‘white-glove’ y los usuarios podrán acceder a él a través de una aplicación concreta desarrollada por Clutch Technologies. Este experimento forma parte de la estrategia 2025 de la compañía vinculada a explorar el concepto movilidad por encima de la venta directa de coches, algo que muchas marcas ya tienen asumido que está cambiando irremediablemente.
A título de curiosidad, la membresía Porsche Passport de 2,000 dólares al mes da acceso a modelos como el 718 Boxster, el 718 Cayman S y otros seis modelos; el plan más caro de 3,000 dólares permitirá conducir cualquiera de los 22 modelos Porsche, includio el estelar Cayenne E-Hybrid. Una suscripción a Porsche Passport cubre todos los impuestos, el seguro, el mantenimiento y el resto de detalles necesarios para olvidarte de las tradicionales preocupaciones de tener un coche propio. Hay una tarifa de activación de 500 dólares y una verificación de crédito obligatoria, pero los usuarios de Apple iOS y Android pueden descargar la aplicación y programar intercambios de vehículos del mismo día o futuro a través de la aplicación Porsche Passport.
El pasaporte Porsche estaría a medio camino entre el servicio Audi On Demand que actualmente opera en San Francisco y el plan de suscripción Care By Volvo. El paso definitivo de producto a servicio en el sector automovilístico ya ha empezado a acelerar. Y si hablamos de acelerar, un Porsche lo hace muy rápido.