A Thomas Cook le llegó su momento Kodak.

A Thomas Cook le llegó su momento Kodak. El segundo tour operador más importante del mundo fundado como ‘Thomas Cook & Son’ en 1841, no ha podido evitar su quiebra. La historia de esta empresa es fascinante. A finales de 1920, los tres nietos de Thomas Cook vendieron el negocio a los dueños belgas del Orient Express, pero con el estallido de la II Guerra Mundial, la empresa fue nacionalizada por el Gobierno británico. Volvió a manos privadas en 1972 y en 1992 fue comprada por Westdeutsche Landesbank, el tercer banco de Alemania. En el 2001 pasó a manos de otra firma alemana, C&N Touristic. En junio de 2007, la compañía anunció su fusión con MyTravel y nacía Thomas Cook Group, una nueva empresa cotizada en la bolsa de Reino Unido y Alemania. A partir de ahí sus problemas se acentuaron. 

Muchas son las causas de este descalabro pero me gustaría focalizar en aquello que tiene que ver con la disrupción tecnológica que, en un grado importante, ha sido también uno de los principales factores. Sabemos que el cambio digital no es importante por sí mismo, sino que es un mecanismo que permite identificar y materializar el impacto de las tecnologías en los modelos de negocio. Algo que a Thomas Cook le hubiera ido muy bien hace mucho tiempo. A partir de esa disrupción, las compañías redefinen sus modelos de negocio en los términos que las tecnologías actuales, como la inteligencia artificial, el procesamiento masivo de datos y la búsqueda de la eficiencia a partir de la automatización, les permiten afrontar el gran desafío digital. Pero a pesar de poner todo esto en marcha, a veces, hay compañías que no llegan a tiempo. Hacer las cosas más rápidas, más certeras y a un costo menor es la clave, pero es fundamental hacerlo en el momento adecuado. 

La estrategia digital de Thomas Cook no era mala. Tuvieron grandes ideas pero llegaron demasiado tarde. La disrupción tecnológica transforma drásticamente la forma de hacer negocios. Como he dicho antes, no todo tuvo que ver con decisiones en el negocio digital, pues han jugado en su contra múltiples factores: la inestabilidad en muchos de sus destinos estrella, el aumento de compañías low cost, la incertidumbre del Brexit, la caída de la libra, la inestabilidad de los precios del petróleo y un cambio en el clima que ha incrementado el turismo local británico, se han sumado a un incomprensible retraso en activar su transformación digital de un modo integral, creando cóctel explosivo difícil de desactivar.

Thomas Cook intentó atraer al público digital adquiriendo sus propios hoteles y generar fidelidad a través de la ‘diferenciación’ y una nueva ‘customer experience’ pero, sin embargo el músculo financiero que precisaba no existía y sí una deuda inmensa. Cuando hablamos de transformación digital no hablamos sólo de procesos, datos, colocar al cliente en el centro de la cadena de valor o de cambios en el ‘mindset’ de la organización. Todos ellos muy revisables en esta extinta empresa, sino que definimos la incorporación de un elemento radicalmente imprescindible: los nuevos modelos de negocio. Si todo ello se combina aparece lo que llamamos ‘una empresa autoajustable’.

Una empresa autoajustable sería es capaz de afrontar cambios en cualquier aspecto de su negocio tradicional con garantías asignando una, dos, tres o las cuatro claves básicas de la transformación digital o las ocho si las detallamos de un modo más concreto. Y Thomas Cook no lo hizo. Se olvidó en gran medida y durante mucho tiempo, de la última en especial. Su estrategia digital es la clave de su incapacidad para evolucionar a la misma velocidad que su rival TUI o a la de los clientes a los que debería servir.

En lugar de asumir que cada vez más viajeros se sentían bien reservando sus propios viajes online, Thomas Cook decidió no adaptar su modelo de negocio tradicional. Mantuvo un modelo que todavía tiene múltiples clientes pero que no es el de crecimiento global. No obstante, es importante recordar que la llegada de Harriet Green como nueva CEO fue en 2012, lo que coincidió con una reestructuración corporativa muy compleja y las primeras señales de una estrategia digital seria.

Green explicó en una entrevista de 2014 lo que para ella fue Thomas Cook. Lo definió como ‘un negocio en crisis porque no se había adaptado a la transformación digital a tiempo’. Dijo que ‘tenían un modelo desconectado, sin experiencia omnicanal, con cero experiencia digital a nivel directivo, sin cultura digital, con una mala experiencia de cliente online, con un enfoque de silos que dificultaba la implementación de una estrategia digital y con un modelo de negocio que debía cambiar urgentemente’. Es evidente que el ‘cuándo’ importa. Green se fue un año más tarde de su llegada. Su mayor crítica se centraba en la imposibilidad de modificar la exposición del negocio con el ‘todo incluido’ que, según ella, iba totalmente en contra con el ‘poner al cliente en el centro de la cadena de valor’. Decía que ‘el cliente milenial, el nuevo usuario turístico quiere personalizar su experiencia, su viaje, su tiempo y una oferta cerrada en base a un modelo de ver el viaje como algo tradicional y cerrado no concuerda’. Thomas Cook no supo adaptarse a la creciente predilección de los turistas a reservar sus viajes por su cuenta y solo con ayuda de Internet. Y es que, especialmente entre los consumidores milenial, la tendencia de organizar cada viaje personalmente y alejarse de los paquetes de vacaciones está cada vez más presente como muestra esta infografía de Statista.

En lo doméstico, la quiebra de Thomas Cook ha dejado a 600.000 turistas colgados, una deuda de 1.930 millones de euros y a 22.000 trabajadores sin empleo. De rebote, a España, nos pilla con el pie cambiado. Algo demasiado habitual últimamente. Probablemente quienes deben pensar en el diseño de un sistema de crecimiento económico capaz de afrontar la caída periódica de modelos económicos en retroceso. La táctica no funciona y como digo tantas veces, e insistiré, el futuro no se espera sino que se conquista. España va a perder cuatro millones de turistas al año. Vamos a perder 4 millones de clientes en el sector económico que sujeta el 11% del PIB y el 14% del empleo. Casi nada.

Hace un tiempo escribí un post titulado ‘Transformarse digitalmente cuando todo va bien, el caso del turismo español’. Hice mención del modelo turístico canario concretamente. Decía entonces que los hoteles eran las nuevas discográficas, pues quienes ofrecen servicios de alojamiento fuera del circuito hotelero en la economía colaborativa son actores a tener en cuenta de manera definitiva. Por aquel entonces era evidente, ahora es inevitable. Ya sucedió con la música y pasará con todos los sectores. Todo cambiará y lo hará rápido a pesar de leyes y sanciones. Los intermediarios, la cadena de valor entre cliente-usuario y producto cada vez es menos curva, menos compleja y utiliza la tecnología para simplificarlo todo, hasta el punto que los intocables pueden estar también en fase de extinción como demuestra, otra vez, el desenlace de Thomas Cook.

Sector del taxi y Kodak: parecidos razonables al negar el futuro inevitable.

En 1881 se fundó Kodak. Su idea era muy innovadora. Se trataba de simplificar el proceso de impresión de las placas con las que se tomaban fotografías por aquel entonces. Siete años después lanzaba la primera cámara de fotografía de bolsillo con unos cartuchos que se podían reemplazar. Lo que más tarde se conocería como ‘carretes’.

A principios de los 80, más del 90% de las películas utilizadas para el revelado de fotos eran de Kodak. Algo que no todo el mundo sabe es que en 1975 Kodak patentaba la primera cámara digital. Pero apenas dos décadas después cerraban. Muy pocos saben que apenas unos años después, en una de esas reuniones estratégicas cualquiera, alguien planteó que estaría bien tener en cuenta las opciones de negocio y futuro que sugería ese tipo de dispositivo. 

Kodak subestimó la propuesta por tres motivos. El primero porque se consideró que si procedían a estructurar su modelo de negocio en lo digital, eso ponía en riesgo el core business de la empresa basada en el papel fotográfico y daba pistas a cualquier tipo de empresa a ser competencia a medio plazo. El segundo motivo porque la dirección de Kodak pensó que el stock de material disponible era tan grande que era mucho mejor prorrogar cualquier opción en ese sentido. Y el tercer motivo uno mucho menos objetivo. Basándose en la intuición de los expertos de la empresa, consideraron que sería muy improbable que en el futuro la gente prefiriera ver sus recuerdos y fotografías en pantallitas digitales antes que en el papel de revelado Kodak de siempre. 

Se equivocaron. Los tres motivos por los que no avanzar en un modelo de negocio digital, fueron erróneos. Especialmente en aquello que tenía que ver en el modelo de negocio. No identificaron algo que se vino como un auténtico tsunami y que ha acabado por transformarlo todo. La fotografía digital llegó, nadie pudo evitarlo, y fue a partir de ahí que se hicieron más fotografías que nunca. La cantidad de fotos que hacemos es exponencial. Cada vez más y el negocio dejó de ser el soporte o el papel de revelado. Dejó de ser un negocio proporcionar el modo de ver las fotos. El negocio nacería años después cuando se entendió que ver fotos era un hecho secundario y el negocio aparecía en la captura de usuarios. La publicidad asociada a Instagram es el negocio, los datos obtenidos son el negocio, ya no lo es el soporte.

Kodak fue uno. Hubo más. Blockbuster dominó el alquiler de vídeos originales durante gran parte de los ochenta y noventa. Llegó a valer 8.400 millones de dólares. Netflix, cuando todavía era una empresa pequeña allá por el año 2001, les propuso asociarse para explorar algo nuevo llamado ‘streaming’. Blockbuster se negó y cerró definitivamente en 2013.

Nokia fue líder de la telefonía móvil durante casi dos décadas. Llegó a ser tan potente que entre 1998 y 2007 su aportación al crecimiento de Finlandia fue del 25%. En 2011 se hundió porque no identificó que su rival no era BlackBerry sino el incipiente iPhone de Apple. Los Millennial habían llegado y querían más datos, más Internet y menos voz.

De cómo una empresa innovadora y con una posición dominante, no identifica la disrupción en su sector o mercado hay muchas. La mayoría, además, suelen entrar en zonas de riesgo y colapsar. Hoy en día existen infinidad de empresas en esa tesitura incluso sin saberlo. En la mayoría de los casos afrontar la transformación digital obligatoria no está siendo fácil. Y no lo es porque, casi siempre, se identifica ese proceso como incorporar tecnología y poco más. La única manera que tiene una empresa de afrontar cualquier disrupción en su mercado es generando nuevos modelos de negocio a partir de esa incorporación tecnológica. Ésta última por si sola no garantiza nada.

Que la transformación digital es algo que pronto dejará de tener sentido definir es evidente. Vivimos el cambio constante de todo cuanto nos rodea. Las empresas y los clientes asumimos con naturalidad esa modificación sin pausa que, además, no para de acelerarse. La digitalización de procesos está dando lugar a la digitalización de las industrias y ésta, a su vez, a la transformación digital de todo por derivación.

Desde los objetos personales más pequeños hasta los más grandes, todo el mundo estará conectado digitalmente, y lo hará siempre muy pendiente de cada una de nuestras necesidades y gustos. El mundo digital tal y cómo lo conocemos hoy en día parecerá algo ridículamente rudimentario en apenas una década. Pensemos en como era la red hace una década. Te invitamos a buscar imágenes de los artilugios con los que te conectabas, sus formas, su velocidad, lo que podías hacer con ellos.

Sin embargo lo importante no será cuántos estaremos conectados sino qué tipo de objetos lo estarán. No será determinante ‘quién’, sino ‘qué’. Desde cepillos de dientes a neveras pasando por coches o puertas de acceso. Todo emitiendo y recibiendo como en una bacanal de datos dando tumbos de un lado a otro, ordenando la compleja convivencia entre humanos, el Internet de las Cosas y el ‘Internet del Todo’.

Si has llegado hasta este párrafo final es que tu interés por cuánto significa la disrupción tecnológica es importante. Y haces bien. No debes temer al futuro pero sí que debes prepárate para él. El futuro es un desafío tecnológico, socioeconómico y, por supuesto, personal. Allí se sitúa el mayor reto empresarial en décadas, pero como siempre ha pasado, la tecnología llegará irremediablemente.

Prepararse para su llegada es la mejor idea, analizar cuáles serán nuestras opciones en ese instante también. Si tienes que cambiar completamente hazlo. Si tus compradores han cambiado, tú debes cambiar también. En gran medida la Nueva Economía, la digitalización de todo, no nos cierra ninguna puerta, nos abre un mundo de opciones enorme.

En días de huelgas y protestas, los taxis esperan que imponiendo la regulación salvarán su modelo de negocio. Se equivocan como se equivocaron otros antes. La opción de abrazar un modelo de gestión, uso y negocio es la clave para enfrentarse a cualquier disrupción. La otra es tratar bien a tu cliente y usuario. Esto va de colocar a un nuevo cliente digital en el centro de la cadena de valor. 

¿Está el taxista asumiendo ese cambio de manera de vivir? Las plataformas de movilidad como Cabify, Uber o de otra índole como Blablacar, Car2go, BlueMove, eCooltra, etc., no son la competencia, son sencillamente respuestas a un nuevo modo de vida que considera que lo importante no es sólo ir de un lugar a otro, lo trascendental es como se vive toda esa experiencia y como se adapta a la necesidad de cada momento.

La mayor responsabilidad de todo esto es de los legisladores. Como siempre a paso de tortuga en un mundo que va a ritmo de McLaren. El enemigo de los taxistas no es Uber. Si lo fuera así no podrían convivir en otros países. Lo que cambia entre esos países y el nuestro por ejemplo es la legislación desfasada que penaliza ser taxista. El rival del taxista es el futuro, los nuevos tiempos y el peso de lo inevitable. Por eso la protesta no debe ser contra lo que va a ser si o si, sino para estimular a que se disponga de un marco legal que posibilite la convivencia de una movilidad libre y un taxi moderno.

Los tres actores son conductores, pasajeros y legisladores. Los taxistas consideran que en los primeros no caben otras fórmulas que no sean las que ellos representan. Los pasajeros mayoritariamente quieren un buen servicio. Los legisladores siguen de cenas de partido. Las protestas del taxi, en ocasiones, me recuerdan las que se llevaron a cabo a principios del siglo XVI en Italia. El sector del vino de ese país logró que se prohibiera el café en todo el país durante casi un siglo. Consideraban que si se servía en cantinas como acompañante de conversaciones acabaría con el negocio vitivinícola. Obviamente eso no fue así, pero el miedo inicial era razonable. Desde hace más de un año en algunos países del mundo puedes utilizar taxis autónomos. En algunos casos ya no son pruebas piloto, ya son una realidad. Bosch, Daimler y Mercedes-Benz van a lanzar un servicio de 'robotaxis' en ciudades europeas y americanas o, lo que es lo mismo, un servicio automatizado de transporte de pasajeros aquí mismo. En breve taxistas y conductores de Uber se manifestaran juntos. Al tiempo.

El desafío de transformarse cuando todo va relativamente bien: el caso de los centros comerciales y el retail.

Aquí hemos hablado en más de una ocasión de la reconversión que sufre el mundo del retail. Especialmente hemos analizado como la tecnología genera nuevos empleos en el sector de los centros comerciales a la vez que destruye otros y establece nuevas fórmulas y relaciones entre el cliente y el vendedor en esos espacios físicos. La pista de hacia donde se dirige el modelo la tenemos en Estados Unidos, que por otro lado venía siendo el inspirador del ‘mall-live’ o espacio comercial para vivir.

En Libre Mercado lo explicaban muy bien. Según un informe de Credit Suisse, más de 8.600 comercios cerraron en Estados Unidos hasta el año pasado. Al parecer las razones de este cierre masivo deben situarse en el crecimiento exponencial del comercio electrónico liderado por Amazon, donde el 15% de las operaciones comerciales americanas en el retail ya son ejecutadas desde la red sin pasar por ninguna tienda física. Lo interesante es que Estados Unidos no lidera esa clasificación sino que en el Reino Unido aun es mayor esa proporción.

Otra razón de ese declive viene dado por no colocar al cliente en el centro de la cadena de valor. Es sorprendente como en algunos de esos centros comerciales la renovación de la oferta apenas a variado en los últimos veinte años. Una dependencia manifiesta a marcas de gran envergadura ha supuesto un formato caduco y poco dado al valor predictivo en las ventas de hoy en día. Los clientes han cambiado y las empresas no tanto. Por supuesto, ahora lo sabemos, las personas no van a un centro comercial a comprar exclusivamente, de hecho cada vez van menos a eso.

Pero el asunto puede estar amenazado por modelos disruptivos que se van acumulando. Amazon acaba de presentar una patente para 'la creación de un espejo con tecnología de realidad mixta para proporcionarnos una imagen de nosotros con varios tipos de prendas virtuales y poder hacer la compra ahí mismo desde el espejo y en Amazon'. El espejo es capaz de escanear el entorno y determinar qué objetos se deben ver como un reflejo, y cuales no. Una vez que analiza esta información, sería capaz de mostrarnos a nosotros usando diferentes prendas de ropa en diversos escenarios por cierto.

Volviendo al espacio físico. En España, por el contrario, los centros comerciales viven una nueva época de expansión. En lugar de reflexionar acerca de lo que está sucediendo en Estados Unidos, en España no se para de inaugurar nuevos centros bajo un mismo prisma de explotación. Más de 15 millones de metros cuadrados disponibles para alquilar en los 555 centros comerciales que hay hoy en día en nuestro país. Algo que por cierto no va a parar de aumentar pues hay casi una veintena de centros previstos construir a lo largo de este y el próximo año.

¿Vamos hacia el desastre? Según los responsables de la patronal del sector no. La Asociación Española de Centros Comerciales, por ejemplo, consideran que aquí aun se pueden abrir muchos ‘malls’ más, que la venta por Internet es todavía muy baja y que la gente siempre preferirá ir a una tienda física mayoritariamente para seleccionar sus compras. Suelen decir también que los centros comerciales españoles tienen un buen equilibrio entre comercio y entretenimiento o restauración. Y, de momento, es cierto. El crecimiento en estos establecimientos ha aumentado casi un 1% y las ventas un 3% en el total nacional.

Me sorprende esta complacencia. Es la misma que vive el sector turístico. No detectan la necesidad de transformarse cuando todo va bien. Para empezar un crecimiento de visitas del 1% bien podría ser una señal de alarma puesto que es algo menor al de anteriores años. Sin embargo, si atendemos al aumento del coste de algunos productos en esos centros, un crecimiento del 3% tampoco parece ser demasiado destacado. Es decir, se factura más porque los productos y servicios ofrecidos mayoritariamente también son algo más caros y hay más metros cuadrados en nuevos centros comerciales disponibles. No es un crecimiento destacable. No parece haber un conocimiento detallado del cliente, de sus movimientos, de sus necesidades, de venderle lo que aun ese cliente no sabe que quiere. No es un aumento de ventas significativo que se pueda vincular a una transformación real del sector. Es poco más que orgánico y, sin hacer demasiado, inevitable incluso.

Uno de los problemas habituales de los sectores o modelos de negocio que se estrellan contra la fría realidad es no detectar la puerta por la que va a entrar la disrupción. En el caso de los centros comerciales, del retail en general, de las tiendas físicas en muchos puntos del país o de toda Latinoamérica, el asunto tiene que ver con conocer al cliente, situarlo en el centro de la oferta comercial, vincular el uso físico frente a un creciente espacio digital, generar valor analógico y, sobretodo, transformando la eficiencia comercial automatizando muchos aspectos operativos.

Ofrezco talleres y workshops que han sido contratados en alguna ocasión por asociaciones que engloban este sector, sesiones que también en formaciones ‘in Company’ con ‘malls’ enormes que requerían formar a sus directivos y cargos intermedios y, estoy convencido, que el futuro de los centros comerciales no pasa sólo por abrir uno detrás del otro. Pasa por un plan de transformación consciente de que viene y que no generando nuevos modelos de negocio que no sólo pueden estar en ‘más restaurantes o más cines’. Eso, también, tiene un final incierto.

Y es que seguir pensando que hay tiempo es el mayor de los errores. Se dice que el comercio electrónico es una de las principales causas del declive del retail en general, pero que estemos tranquilos, que las ventas online sólo suponen un 4% del total. Que en moda esa cuota alcanza el 9%. Se dice desde asociaciones, promotores, ayuntamientos, vendedores, que tranquilos, ‘que todavía es un tema muy minoritario’. Me van a perdonar, pero precisamente eso, que es algo minoritario, es lo que debería de hacer reaccionar a quienes están detrás del modelo. Si con apenas un 4% del total de las ventas, el comercio electrónico está ejerciendo una presión importante a muchos, cuando la lógica financiera, de modos de pago, de penetración generacional y de uso de la economía circular se haga mayor, ¿qué creen que va a pasar?

Recordemos que lo importante no es saber si la disrupción te va a llegar o no, la cuestión correcta es ¿Cuándo y con que tecnología? En este caso parece evidente. Así lo explico en mis conferencias o sesiones de trabajo en este sector, pero sirve para todos. Si tu negocio va bien, preocúpate. 

Hatsune Miku, la estrella pop virtual que modifica el negocio musical otra vez.

Debutó hace 10 años. Su nombre es Hatsune Miku (traducible al inglés como ‘First Sound of the Future’) y se ha convertido en un ícono de la cultura pop japonesa. Una cantante virtual creada por Crypton Future Media en Sapporo que, gracias al sintetizador Vocaloid desarrollado por Yamaha, manipula voces humanas hasta el punto que se le podría considerar un instrumento en si mismo. Sin embargo, lo interesante desde el punto de vista socioeconómico y de integración educativa de la tecnología en la vida de las personas, es el hecho de que tengamos una de las primeras relaciones reales entre público y artista, con todos los elementos tradicionales, pero entre fans y un personaje sintético.

Hatsune Miku es una especie de Max Headroom de última generación. Lanzada como producto en 2007, cuando el fenómeno youtuber empezaba a emerger, sus creadores pronto se dieron cuenta del potencial de permitir el uso abierto de su ‘artista’ por parte de todo tipo de creadores que quisieran enriquecer el propio personaje. Por eso, tres meses después, Crypton creó Piapro, un sitio web para que todo tipo de personas publicaran trabajos y colaboraran entre si, en abierto y sin restricciones de derechos de autor.

‘Senbonzakura’ (1,000 cerezos), una canción lanzada en 2011, se hizo lo suficientemente popular como para ser una pieza indispensable en cualquier karaoke japonés. Ese tema fue cantado por televisión y ante decenas de millones de personas más tarde por una estrella nipona llamada Sachiko Kobayashi en el Kohaku Utagassen de NHK (Festival de Canto de fin de año ante). Hatsune ya era una estrella virtual colectiva y empezó a lanzar CDs de éxito hasta el punto de alcanzar los primeros puestos de las listas junto a otros artistas consagrados.

Miku dio el salto, gracias a la tecnología de realidad aumentada y virtual, a la escena física. Actuó junto al ballet ‘Dr. Coppelius’ participando con el grupo de percusión de éstos. Las obras compuestas con Miku y las pinturas japonesas tradicionales, como la pantalla plegable byobu "Irises" de Ogata Korin, un maestro famoso del período Edo (1603-1867), son otro ejemplo. Incluso ha sido telonera de Lady Gaga en varios conciertos apareciendo en forma de holograma.

Viste al estilo de cualquier chica ‘manga’ y su pelo es azul. Gracias a esa colaboración del talento colectivo ha lanzado más de 100.000 canciones en múltiples idiomas y cuenta con casi 3 millones de seguidores en sus redes sociales occidentales y diez veces más en las redes propiamente niponas. Una diva sintética que nos obliga a reorientar nuestra percepción de las relaciones entre realidad física y realidad virtual, entre vida analógica y vida sintética. De momento no interviene la inteligencia artificial, pero es un buen punto de partida para entender esta relación a la que vamos a tener que acostumbrarnos, a nivel económico, social, cultural y, sobretodo, ético. Incluso ha actuado en el Late Show de David Letterman tras ser entrevistada por él mismo.

Aparentemente, parece que el hecho de que un modelo que no es de carne y hueso se haya convertido en una reveleción ‘real’, tiene que ver con el punto de digitalización, virtualización y vinculación sintética que los jóvenes tienen actualmente. Sin embargo no es eso. Lo que ha sido crucial es algo menos vaporoso. Se trata de la posibilidad de que cualquier fan de Miku pudiera comprar el software Vocaloid y produjeran canciones para ella. Escribes una letra y Miku te la canta. Si tu aportación es valorada colectivamente puedes llegar a escucharla cantada por tu ídolo virtual en un concierto ‘en vivo’ y acompañada de guitarras, batería y lo que haga falta.

Esa es la clave. El producto es la plataforma, no tanto ella. Una buena adopción del modelo de negocio colaborativo que exige el peaje del software. Es un cambio total del concepto musical incluso que provoca que un concierto de Hatsune Miku, en lugar de ser algo producido profesionalmente con órdenes que vienen de arriba hacia abajo, se trata de una colaboración de creadores que actúan en el propio concierto con Hatsune Miku compartiendo canciones (que se han hecho populares en la propia plataforma) que los fans adoran. Conciertos que ya e han producido en casi 20 países por cierto.

Crypton ha vendido centenares de miles de unidades del software Hatsune Miku a casi 200 euros cada una. Sí, es un software. Partamos de ahí. También gana dinero con licencias del personaje para fines comerciales, entradas de conciertos (para verla 'físicamente'), etc. Según sus creadores el futuro de Hatsune pasa por mejorar su voz, por darle una capacidad de interacción humana y, esperan, hacerla física en forma de robot la próxima década. Consideran sus creadores que están cerca de sobrepasar la voz humana, la conciencia de su virtualidad y la generación de un nuevo modelo artístico, comercial y productivo. Una segunda edición de la disrupción en el sector discográfico. ¿Quién sabe? Lo que sí sabemos es que un aparente derivación manga sumada a la tecnología existente, las plataformas abiertas y el modelo de distribución en red de productos, puede estar dando pistas de una segunda y abrupta disrupción en una industria que ya tuvo una que pareció un auténtico tsunami hace unos años.

Porsche presenta su propuesta para pasar de producto a servicio.

En esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.

Los puntos que destacaría en ese sentido podrían ser en primer lugar la importancia de entender el ritmo de esas acciones disruptivas, en segundo término el motivo por el que se acumula tal número de cambios, en un tercer aspecto es importante saber quienes son parte de ellos y finalmente detectar que tipo de empresas van a retorcer aún más el escenario económico digital. 

Uno de los cambios más determinantes estimulados por la digitalización es el paso de producto a servicio de todo aquello que sea factible de sufrirlo. Algo que ya no se reduce a discos, libros, viajes o productos que en su mutación a servicio el resultado parecía incluso lógico a medio plazo. Uno de los sectores que está pendiente de su merienda particular es el automovilístico. Lo hemos comentado muchas veces. Sabemos que la transición se ha iniciado y poco a poco el camino se va a recorrer. En concreto, hasta que lleguen los coches autónomos, el espacio a ocupar es el del servicio de movilidad en lugar de la venta de productos ‘coches’.

Y en eso que marcas como Porsche se ponen en vanguardia. Porsche presenta un ‘servicio de suscripción’ para clientes que podrían acceder a una cantidad determinada de sus deportivos y SUV. La prueba piloto comenzará este mismo noviembre en Atlanta. El fabricante de estos deportivos ha bautizado el servicio ‘white-glove’ y los usuarios podrán acceder a él a través de una aplicación concreta desarrollada por Clutch Technologies. Este experimento forma parte de la estrategia 2025 de la compañía vinculada a explorar el concepto movilidad por encima de la venta directa de coches, algo que muchas marcas ya tienen asumido que está cambiando irremediablemente.

A título de curiosidad, la membresía Porsche Passport de 2,000 dólares al mes da acceso a modelos como el 718 Boxster, el 718 Cayman S y otros seis modelos; el plan más caro de 3,000 dólares permitirá conducir cualquiera de los 22 modelos Porsche, includio el estelar Cayenne E-Hybrid. Una suscripción a Porsche Passport cubre todos los impuestos, el seguro, el mantenimiento y el resto de detalles necesarios para olvidarte de las tradicionales preocupaciones de tener un coche propio. Hay una tarifa de activación de 500 dólares y una verificación de crédito obligatoria, pero los usuarios de Apple iOS y Android pueden descargar la aplicación y programar intercambios de vehículos del mismo día o futuro a través de la aplicación Porsche Passport.

El pasaporte Porsche estaría a medio camino entre el servicio Audi On Demand que actualmente opera en San Francisco y el plan de suscripción Care By Volvo. El paso definitivo de producto a servicio en el sector automovilístico ya ha empezado a acelerar. Y si hablamos de acelerar, un Porsche lo hace muy rápido. 

Si piensas que tu negocio es inmune, piénsalo otra vez

La foto que acompaña este post es significativa. Es una metáfora. Hillary Clinton era la gran favorita en las pasadas elecciones presidenciales americanas. El método de aproximación a la política de las personas ha cambiado, como lo ha hecho en otros temas. Ella saludando, con un efecto similar a cómo debía ser hace unos años. Sin embargo ahora lo curioso es la actitud del público. Se hacen 'selfies' al tiempo que la fotografían a ella. Una nota considerable para ver como han cambiado las cosas, los actores, sus modos, el método. El efecto es el mismo. O no. En el mundo empresarial, deberíamos atender no sólo 'a las encuestas' sino a la potencial disrupción del mercado en todos los sectores. Permitidme este juego visual. Obviamente, Trump es disruptivo pero por el otro lado. Ya me entendéis. 

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El 23% de las casas en el Reino Unido tienen Netflix. Se dice pronto. La empresa ocupa sólo a 13 personas en Londres. Sky TV, la plataforma de contenidos de referencia, ocupa a 25.000 en el mismo territorio. Se dice pronto también. Cierto es que no son negocios similares, pero es cuestión de tiempo que la primera ocupe modelos de negocio que la segunda realiza ahora mismo. El tema del ‘desempleo tecnológico’ no tiene tanto que ver con lo que ahora es comparable como con lo que lo pueda ser en unos meses.

Sky, como cualquier empresa de telecomunicaciones, pensó que su negocio no corría riesgo porque eran muy ‘tecnológicos’. Con ellos no iba eso de repensar el negocio. Pues lo fue. ¿Quién le iba a decir a la mayoría de empresas de telefonía del mundo que se dedicarían a vender contenidos? Aunque sigan con las llamadas, los mensajes o la fibra, en realidad el negocio en ese espacio se va estrechando irremediablemente.

La opción de incorporar un nuevo modelo de negocio pasó definitivamente por los contenidos. Sin embargo no tuvieron en cuenta un pequeño matiz. Había otros actores en el escenario que precisan de mucho menos tinglado que ellos. El asunto no era sólo generar un nuevo catálogo de servicios, había que pensar de otra manera, era imprescindible transformarse de arriba abajo.

¿Por qué Netflix ocupa a mucha menos gente que Sky? ¿Por qué una plataforma digital de contenidos a la carta en streaming, repensada para ser disruptiva, es capaz de capturar cuota de mercado constantemente sin invertir en empleo? El asunto radica en que el tesoro de Netflix no son las cuotas mensuales que abastecen a la empresa, sino los datos que obtiene de ellos.

Cuando te faltan dos episodios para terminar una serie que te tiene enganchado, un sofisticado método automatizado basado en algo más que la recomendación directa, te muestra un tráiler con la producción que vas a querer ver sin excusas lo antes posible. Una compleja combinación de datos, que utiliza variables tuyas y de otros comportamientos similares, busca el botón que te obligará a seguir consumiendo. Y lo que es mejor, recomendándola.

De eso va, de captar público, casi sin influir directamente. Lo curioso es que cada vez te conocen más. Saben que el 75% de sus nuevos usuarios proviene de la recomendación. El contenido que nos propone, por ejemplo, no se basa en los ‘me gusta’ que concedemos a una eventual serie o película. Su algoritmo sabe que mentimos de un modo aspiracional, y no tiene en cuenta ese factor, y sí el que se deriva de nuestro comportamiento real en la plataforma. Sabe cuándo rebobinamos, paramos, los días que vemos más contenido, a qué hora, lugares desde donde nos conectamos o si volvemos a ver algo. Saben cuándo nos dormimos.

Netflix no se basa en las categorías de Sky. Esto no va de ‘películas dramáticas’, sino de ofrecer al usuario concreto algo así como una ‘película británica, con protagonista masculino, basada en biografía clásica, que tenga libro publicado hace menos de diez años, con final abierto a segunda entrega y duración mayor a dos horas veinte minutos pero menor de tres y diez minutos’. Lo más grande es que para ‘cazarte’, el tráiler que te muestran de ese tipo de contenido concreto es distinto según el público objetivo. Es decir, tienen varias promociones dirigidas a potenciales públicos cada una.

Y a esto, las plataformas tradicionales a lo suyo. Como todo el mundo que considera que su negocio está tranquilo. Pero el desempleo tecnológico es real y exponencial. La robótica y la inteligencia artificial se utilizarán cada vez más en lugar de humanos para realizar tareas repetitivas. En el otro lado del espectro estará la demanda de un mejor servicio al cliente y mayores habilidades en innovación de productos para obtenerlo y fidelizarlo. Por lo tanto, la creatividad y la inteligencia social se convertirán en diferenciadores cruciales para muchas empresas, pero deberán combinarlas con datos.

Hay empresas que ya lo saben y están actuando. Bien. Existen otras que no lo saben, por lo que no pueden actuar. Pero hay una gran mayoría que lo saben y no actúan. Muy mal. El caso con el que hoy ejemplifico el hecho de que la irrupción de esta Cuarta Revolución Industrial no va a discriminar sectores o industrias, es uno de tantos que se van a ir sucediendo. Recibiremos noticias del futuro cuando sea tarde para muchos. La disrupción está por todas partes. No hay sectores ni industrias que no estén a minutos de su turno. Si piensas que tu negocio o industria es inmune, piénsalo otra vez.

Artículo publicado en mi columna semanal en Ecoonomia.