¿La Nueva Normalidad será el detonante de la Realidad Virtual?

Muchas empresas han acelerado sus planes de transformación digital con el convencimiento de que o te digitalizas o el mercado tal vez no te acepte en eso que llaman ‘nueva normalidad’. Realmente el término casi orweliano en realidad viene a decirnos que vamos a un modelo económico de menor movimiento y contacto. Un modelo económico que requiere tecnología y metodologías nuevas. En ese entorno de cambios la adopción de soluciones de realidad virtual y de realidad aumentada durante la pandemia han crecido de manera importante. Lo he vivido con algunos clientes e, incluso, lo hemos probado internamente. Si bien hace unos meses, nos sorprendíamos con los efectos producidos en la emisión con realidad mixta de algunos medios de comunicación, a continuación la pregunta que muchos nos hicimos fue si el futuro conllevaría una nueva manera de vivir la propia realidad y, si esa, tendría que ver con la realidad virtual.

En tiempos en que millones de empresas en todo el planeta han vivido su día a día atrapados en sus casas y conectados a la plataforma Zoom y tal y como explican en Protocol, otros modelos de relación virtual ganaban espacio también. Entre ellos, algunas empresas han experimentado con sistemas inmersivos que permitieran replicar a los participantes de una reunión como si estuvieran a nuestro lado.  La economía ‘contactless’, también llamada ‘low touch economy’ representa dos características principales: una falta de relación directa entre personas y la limitación de viajes y desplazamientos que puedan sustituirse con avances tecnológicos. Sin embargo la realidad virtual se han mantenido en estos tres meses todavía como un producto muy reducido, casi de nicho.

Aún así, algunas compañías han acelerado sus esfuerzos para lograr que los trabajadores colaboren en entornos virtuales desde la comodidad de sus hogares. Muchos han iniciado experimentos que superaran las herramientas de comunicación empresarial como Slack, Zoom o Microsoft Teams, las más habituales. El teletrabajo ha puesto sobre la mesa un debate que analiza el hecho de que muchos equipos puedan deshacerse de las oficinas físicas y, cuando eso pasa, la necesidad de hacer lo más real posible un espacio de reunión, se acelera y se vuelve necesario.

Entre las soluciones existentes hay una que ha trabajado duro este factor de vinculación entre personas en entornos virtuales. Se trata de Spatial, una herramienta para crear salas de reuniones con realidad virtual y que ofrece una plataforma Virtual Reality o Augmented Reality, capaz de sumar a personas que utilicen cámaras web normales. He podido saber que algunas compañías como BNP Paribas Real Estate, han estado utilizando Spatial para convocar equipos repartidos por todo el mundo estos meses. También he conocido el ejercicio que ha hecho en este sentido el Instituto Englander de Medicina de Precisión en la escuela de medicina de Cornell adoptando esta tecnología para hacer frente al confinamiento. Los médicos del hospital de Cornell utlizan las Microsoft HoloLens 2 y el Magic Leap AR para pasearse por el hospital sin moverse de casa gracias a otros compañeros que recorren las salas del hospital al realizar sus rondas. Con esa percepción del espacio y la realidad aumenta la capacidad de entender la situación real del momento. 

Desde hace meses, en este sentido de experimentación virtual, algunas multinacionales ya trabajan con el objetivo de conectar a sus empleados de manera productiva, efectiva y real. BNP, como decía, consideró la realidad virtual como una forma de reunir equipos, pero estos días fue más allá. Decidió convocar a sus clientes en las visitas a inmuebles de un modo virtual. De hecho, Spatial permite actualmente a los agentes inmobiliarios desarrollar modelos 3D que pueden manipular ellos mismos. El efecto final les permite a ellos, y a sus clientes, caminar por el edificio o la casa a fin de lograr ventas durante la pandemia sin tener que moverse de casa. Al parecer esta metodología se va a intentar mantener en la ‘nueva normalidad’. Los vendendores que conozco que han utlizado este modelo, aseguran que han cerrado ventas que no hubiera sido posible de otro modo.

Muchas compañías están aprovechando este momento tan disruptivo, para desarrollar nuevas formas de trabajo y muchas de ellas tienen que ver con la tecnología, concretamente con la realidad virtual por ejemplo. El 13 de marzo, poco después de que Ford les dijera a los trabajadores que no volverían a la oficina el lunes siguiente, el vicepresidente de diseño de la compañía, Moray Callum, le preguntó al gerente de diseño Michael Smith qué tan pronto podría llevar la tecnología VR a las casas de los empleados. Ahora, tres meses después, Ford utiliza un programa de Autodesk llamado VRED para revisar versiones fotorrealistas de futuros modelos de vehículos en realidad virtual. Al igual que con Spatial, pueden tomar notas y las personas se representan como avatares. La realidad virtual no puede reemplazar lo físico de momento, pero el camino ya se ha empezado a andar.  Durante mucho tiempo se ha hablado de que ‘ahora es el momento de la realidad virtual’, pero nunca llegaba ese momento. El detonante podía ser, como está pasando con la robotización de todo y como expliqué en mi último libro, sin duda este momento. Le llamaremos ‘salidad de la crisis’ pero deberíamos llamarle ‘transformación digital’. Le llamaremos ‘nueva normalidad’ pero se la conocerá como ‘normalidad virtual’.

No me quiero quedar con Spatial aunque la conozca mejor que otras. También hay más compañías de realidad virtual que buscan capitalizar la tendencia del trabajo remoto. Primitive, por ejemplo, permite a los usuarios de VR revisar el código como grupo para ver posibles fallos. Doghead Simulations ofrece Rumii, The Wild y AltspaceVR para colaboración social y visualización de trabajos colectivos. Si el futuro ha llegado ya o aún esta en camino está en manos del capital riesgo. En este sentido parece que pinta bien para el sector. El dinero parece estar dirigiéndose en proyectos de realidad virtual a un ritmo que no se había visto desde que Facebook comprara Oculus.

De momento, los inconvenientes tienen que ver con los costes y la experiencia de usuario. La mayoría de dispositivos en el mercado actual son voluminosos y socialmente incómodos. La mayoría oscilan entre los 400 y los 2,900 euros. Si quieres algo ya a un nivel de resolución importante, el coste de Vario ronda los 9,000 euros. Mientras la tecnología va mejorando, los dispositivos VR y AR serán una venta difícil el uso laboral de largo plazo. Se deberá trabajar en hacerlos más ligeros, con mayor resolución y que se integren bien con el mundo real para cuándo el interlocutor no disponga de este tipo de enlaces. Mi buen amigo Bruno Cendón, de Facebook, siempre dice que el camino se ha iniciado y que es cuestión de tiempo. Creo que a mediados de 2022, los dispositivos idóneos estarán en el mercado de manera definitiva y todo cambiará. Es preciso, incluso, que nos adaptemos a este tipo de relación social. Generacionalmente, los gamers lo tienen más fácil. A medida que los ‘zetas’ vayan llegando al entorno laboral, esto ser irá normalizando. En un futuro no muy lejano, cuando no solo tengamos dispositivos más potentes, sino también redes de datos inalámbricas en 5G muy robustas en todo el mundo tengo claro que nuestro entorno laboral va a ser mucho más próximo a lo que vemos en este video que a las sesiones tediosas con Zoom y sus sucedáneos.

Tecnología, personas y las 8 claves de la Transformación Digital.

Realmente no necesitas una estrategia de transformación digital, lo que realmente precisas es entender que el mundo está cambiando. Algo que parece tan obvio no lo es a tenor de lo que se escucha y lee estos días. El pánico que una app ha generado al entrar en el mainstream de los noticiarios es de aurora boreal. Que si tus datos van de un lado a otro, que si mercadean con ellos, que si dices ‘reggae’ y ‘gasolina’ en la misma frase te aparecen anuncios de Daddy Yankee por todas partes, etc. No voy a alimentar esa paranoia. Otro día lo comentamos. Lo que realmente me interesa hoy es definir con claridad las claves de lo que se llama Transformación Digital en todo tipo de organizaciones y, que por lo normal como pasa con la susodicha aplicación que te envejece, suele vestirse de sucedáneos que dañan más que benefician. De ahí, como decía al principio, es fundamental entender primero que algo profundo e irrenunciable está pasando y, después, establecer una estrategia. No al revés.

Para empezar, entender que la Transformación Digital es esencialmente contacto con la tecnología es esencial. No ha habido ninguna revolución tecnológica sin tecnología pero, sin embargo, es cierto que la cultura de empresa debe adecuarse a todo ese proceso. No siempre lo debe hacer antes, pero sí debe hacerlo siempre. Si lo hacemos de manera desconectada tendremos empresas u organizaciones muy avanzadas tecnológicamente pero de escasa capacidad para aprovechar sus beneficios o, por otro lado, podríamos tener empresas con una cultura organizativa muy engrasada pero sin comprensión tecnológica. Lo ideal es hacerlo a la vez. Así lo hacemos nosotros, gestionamos el cambio aplicando tecnología desde el primer momento y a nuestros clientes les va bastante bien.

De hecho, con uno de esos clientes con los que abordo estos procesos, el Banco Centroamericano de Integración Económica ubicado en Tegucigalpa pero con sedes en una veintena de países desde Corea del Sur, España, China y obviamente muchos de los países de Latinoamérica, estuve con parte de nuestro equipo las últimas dos semanas. Un trabajo complejo y sofisticado al ser un banco de desarrollo, pero de alto valor y que en el futuro explicaré a modo de caso.

BCIE inicia revisión y proceso de Transformación Digital que vaya de la mano con las acciones e iniciativas de desarrollo que se implementan en la Región Centroamericana. @marcvidal #AliadoEstratégico pic.twitter.com/DXQtK2Y95U

— BCIE (@BCIE_Org) 9 de julio de 2019

Ahora bien, lo interesante es el debate que surge cuando hablamos de como estructurar una estrategia de Transformación Digital. Desde mi punto de vista, el concepto digital toma un papel relevante siempre que entendamos que la clave está en la transformación que provoca y no al revés. Si este post lo estuviera escribiendo a finales del siglo XIX, estaríamos hablando de ‘transformación industrial’, si fuera a mediados de los años sesenta del siglo pasado hablaríamos de ‘transformación electrónica’. Permanece el concepto ‘transformación’ pero toma su relevancia al sujetarse en una tecnología. De ahí que defiendo la importancia de comprender el momento histórico que vivimos. Muchos me pedís que enumere en algún artículo en que consisten las claves de esa transformación. Efectivamente son las que explico y traslado en mis conferencias del modo más didáctico e inspirador posible. Voy a intentar explicarlo de un modo rápido y sintético.

Para que dicha transformación llegue a realizarse, se requiere, al menos de estos ocho elementos claves:

1. Comprensión y liderazgo antes que Estrategia.
Elaborar una estrategia clara y flexible es decir que no debe que ser rígida ni la misma durante unos años; sino que tiene que ser modificable. De ahí que sea tan importante comprender el momento que vivimos y responder de manera efectiva a un propósito de toda la organización.

2. Colocar al cliente en el centro de la cadena de valor.
Es indispensable conocer todos los punto de contacto con el cliente y repensar toda la empresa a partir de ese grado de conocimiento. La idea sería eliminar el departamento de ‘atención al cliente’ y convertirlo en una actitud de empresa.

3. Convertir los datos en información. 
Trabajar en modelos tecnológicos capaces de extraer datos de esos clientes para que estos sean parte del modelo de empresa y que se logre una conexión real con él para entenderlo a tiempo real.

4. Estimular la venta predictiva.
En toda transformación tecnológica la tecnología es esencial. En esta, la clave parte de un modelo que sea capaz de ofrecer capas de inteligencia artificial a nuestra comprensión de los datos existentes. De la inteligencia artificial a la conciencia analítica que nos aporta toda la tecnología cognitiva.

5. Focalizar en la automatización de procesos.
No existe transformación digital sino se automatizan procesos. La tecnología tiene que permitir que en una empresa los procesos sean más eficientes y más óptimos pero a partir de una relación eficiente entre todos los miembros de la organización. Pasar de pensar juntos a hacerlo en común es parte de ese objetivo.

6. Innovación en nuevos modelos de negocio.
Si ya se posee un modelo de negocio, se deben estimular nuevos que hagan uso de las tecnologías existentes y combinarlo con el conocimiento acumulado. Se puede innovar, ser eficiente y ganar dinero con algo que hace 10 minutos era impensable como ‘servirizar algunos productos’. 

7. Estimular un nuevo modelo de organización.
Aquello que llamamos gestión del cambio en este caso es fundamental. No podemos convertir en robots a los miembros de una organización. El término robot deriva de la palabra checa ‘robota’ que significa esclavo. De hecho fue un término difundido en 1921 por Karel Capek gracias su obra teatral R.U.R. Desde entonces se ha aplicado a cualquier máquina que, independientemente de su tamaño, forma o movilidad, es capaz de realizar de forma desatendida y autónoma las acciones para las que ha sido diseñado. De ahí que será fundamental. Proponer la definición e implantación de nuevos hábitos de liderazgo y nuevas formas de relación como factor crítico de éxito y evolucionar hacia un modelo de liderazgo transformador, inspirador e impulsor del cambio. 

8. Fabricar un nuevo empleo.
Todo lo que no se pueda automatizar tendrá un valor incalculable y será necesario destacar esas habilidades humanas que no puedan digitalizarse. Sin embargo muchas de esas ‘skills’ propiamente humanas lo serán en mayor medida e intensidad en el momento en el que asuman que con tecnología se pueden potenciar. La tecnología es el ‘cómo’ y nosotros siempre seremos el ‘porqué’. Habilidades como el pensamiento crítico, la creatividad tecnológica, el error inteligente y la capacidad de hacer buenas preguntas nos llevarán a un nuevo modelo de empleo que se debe ir estableciendo mientras transformamos nuestras empresas. 

En definitiva, y de un modo muy rápido, he intentado explicar que no hay llaves maestras para que una empresa no pague peaje en su transformación y sea exitosa esa travesía, pero sí podemos intuir el camino que pudiera ayudarnos a enfrentarnos al mayor desafío que nuestra economía y sociedad va a vivir desde hace mucho. Mientras nuestros dirigentes miran hacía sus ombligos, el mundo gira y necesita que hagamos las cosas nosotros mismos. ¿Has empezado?

La transformación digital trata de personas, pero antes de tecnología.

Os va a costar encontrar una revolución tecnológica sin tecnología como protagonista. Existe un debate muy interesante acerca del peso que la tecnología debe tener en un proceso de transformación digital o, si por el contrario, lo relevante de dicho tránsito se debe sujetar en la gestión del cambio de la organización. Tengo la impresión que, por desgracia, mayoritariamente gana la segunda. Parece que, ante la incomprensión manifiesta de lo que realmente puede y no puede hacer la tecnología en una empresa, muchos se refugian en el discurso de que ‘antes de transformarte debes preparar a la organización’. Aun estando de acuerdo en parte, creo que trasladar a un papel secundario la tecnología aplicada es muy arriesgado. Me temo que muchas veces esto esconde un desconocimiento del significado de la propia digitalización y de lo que realmente es, por ejemplo, la inteligencia artificial, los protocolos de lectura de datos o, incluso, la tecnología que es capaz de optimizar procesos.

La transformación digital va de personas, sí, pero también, y mucho, de tecnología. No es solo ‘gestión del cambio’, es también con que ‘driver’ se produce ese cambio. Es clave saber que la tecnología es el hilo conductor de ese cambio y que debe estimular al que tiene que ver con las personas. Lo he dicho y lo defiendo encarecidamente, la tecnología es el cómo y las personas somos el porqué, pero eso no quita que los discursos que vocalizan exclusivamente en el mantra de las personas y esconden la imprescindible participación de la tecnología, sean como menos muy incautos. 

Una encuesta reciente descubrió que el riesgo de no hacer bien un proceso de transformación digital es la principal preocupación para la mayoría de directivos del mundo. Sin embargo también es cierto que según ese informe, el 70% de todas las iniciativas de Transformación Digital no alcanzan sus objetivos. ¿Por qué algunos esfuerzos de Transformación Digital tienen éxito y otros fracasan?

Fundamentalmente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales ofrecen posibilidades para aumentar la eficiencia y la relación con el cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizativas actuales son erróneas ni tampoco hay una predisposición a entender que tecnología y que elementos tecnológicos van a cambiar todo en nuestro entorno, las cosas no funcionan. Se suele decir que ese gasto inadecuado e ineficiente se debe a la falta de gestión del cambio, de no haber provocado, antes de instalar tecnología, una modificación en el modo de pensar de toda la organización. Estoy de acuerdo en parte, pero creo que es obligatorio decir que la tecnología en sí misma es el método del propio cambio y que, por mucho que modifiquemos el modo de pensamiento, si no se abraza esa tecnología, si no se comprende y si no se computeriza a la gente ese cambio bíblico no va a servir de nada tampoco. La pregunta que se debe de hacer toda la organización es ¿cuánto de computerizable eres?   

La adopción tecnológica no va a ser opcional. Es inevitable. Lo fascinante es como nuestra sociedad va a ser capaz de gestionar tanta transformación. Muchos de los cambios culturales, políticos, religiosos e incluso íntimos, tienen mucho que ver al acceso de la información ‘desintermediada’, del modelo de relación social de todo y de la capa automatizada de muchos de esos procesos de consumo. Ni fácil ni gratis, estos cambios serán complejos y caros, pero en todo caso fascinantes, rápidos e inéditos. El problema radica en que hay quienes deben liderar políticamente y económicamente muchas de esas mutaciones y hay quienes no querrán por que modifica un estatus dominante y otros que ni saben la verdadera profundidad de lo que se nos viene encima. Como siempre, oportunidad o riesgo. Tú, como directivo, emprendedor o empresario también eliges. 

Las claves que esencialmente nos permiten transformar digitalmente una organización y que, en mi caso, se basa el método que utilizo con mi equipo cuando atacamos un proyecto en una mediana o gran empresa se bas en 10 puntos:

(1) Discovering o fase de comprensión del estado real de digitalización. En esta fase inicial se busca (2) comprender la estrategia de negocio. A partir de este punto iniciamos una (3) definición de los procesos digitalizables. Adicionalmente cuando localizamos esos procesos buscamos la dinamización que proporciona (4) aprovechar a los intraemprendedores o insiders de la empresa. Por ejemplo, la atención al cliente no es un departamento, es una actitud de toda la empresa. A menudo, las nuevas tecnologías pueden dejar de mejorar la productividad de la organización, no debido a errores fundamentales en la tecnología, sino porque se ha pasado por alto el conocimiento interno de esa tecnología.

La necesidad de comprender el valor y significado tecnológico de lo que estamos haciendo parte de la fase en la que se (5) definen que plataformas de AI y/o Big Data vamos a usar. Diseñar la experiencia del cliente desde el exterior hacia adentro . Si el objetivo de Transformación Digital es mejorar la satisfacción y la intimidad del cliente, cualquier esfuerzo debe ir precedido por una fase de diagnóstico con información detallada de los clientes. Para ello el modo en el que conozcamos su comportamiento es clave. El uso de todo tipo  de captación de datos, gestión inteligente de los mismos y modelos de inteligencia de negocio aplicada, son el único aspecto que garantiza el éxito. Hay datos masivos, convirtámoslos en información.

Para (6) diseñar una nueva experiencia de cliente necesitaremos un Customer Data Hub capaz de alimentar las plataformas anteriores y eso, nos guste o no, trata de tecnología a la vez que de nuevos modelos organizativos o culturales. Cuando una organización sufre un cambio en la gestión y en la cultura, por si solo no es garantía de nada si esa mutación sólo representa algo epidérmico. Lo profundo, en mi opinión radica en la tecnología que se usará para que eso se produzca de verdad. La mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente es a menudo realizar cambios a menor escala en diferentes puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde realizar modificaciones y cómo modificarlas es a través de la obtención de información extensa y detallada de los clientes. Una información que no puede partir exclusivamente de la gestión analógica o humana, se precisa alta tecnología y comprensión de la misma. Es matemática más que literatura.

Para ello es imprescindible (7) examinar drivers tecnológicos a incorporar desde la automatización o co-robots. A partir de aquí si que surgen necesidades de cambio puramente en las personas. Pero estamos en el punto (8) al reconocer el miedo de empleados a ser sustituidos cuando los empleados perciben que la transformación digital podría amenazar sus trabajos porque pueden resistirse consciente o inconscientemente a los cambios. Algunos miembros del equipo pueden llegar a boicotearla pues, si la transformación digital resulta ser inefectiva, la gerencia abandonará el esfuerzo y sus trabajos se salvarán. Un error de percepción que evidencia que esto no es sólo un cambio cultural, esto debe proceder de una definición clara de lo que va a ser tu trabajo en el futuro inmediato. Un empleo computerizable, no sólo culturalmente distinto. Explicar que esto va sólo de personas es engañar directamente.

Por esta razón anterior el trabajo deberá proponerse en (9) la formación en el uso de nuevas tecnologías a fin de que toda la organización esté en ‘beta constante’ como mecanismo de computerización de los equipos humanos. Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores que siempre aparecen y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados mejoren su experiencia para adaptarse al mercado del futuro. La matemática y la programación no serán opcionales, por lo menos en su comprensión. No nos servirá decir ‘yo de eso no entiendo’. Estaremos obligados a decir ‘no sé como funciona exactamente, pero se modificar aspectos para que lo haga de otro modo’. Elegir la mejor solución requiere una experimentación extensa en partes interdependientes y un conocimiento real de lo que significa la propia tecnología. Un matemático no debe saber como funciona una calculadora pero si debe tener claro que puede lograr con ella. 

Para ello es clave que se adopten (10) metodologías de trabajo ágiles. Este si es un modelo puramente no tecnológico pero que, sin duda, sólo es factible en plena revolución industrial 4.0, si se perfila desde una óptica tecnológica. Aquí si que acepto la clara y evidente necesidad del cambio cultural. Pero estamos en el punto 10, no en el previo. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente y por ello hay grupos en toda la organización que necesitan involucrarse. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga un tanto separada del resto de la organización. 

En mi experiencia, con más de un centenar de empresas en procesos de transformación, desde la banca hasta el sector automovilístico pasando por el retail o el sector inmobiliario y de la construcción entre otros, la transformación digital funciona porque sus líderes volvieron entendieron la intensa relación que hay entre tecnología y su conocimiento y el cambio de la organización. El éxito se produjo cuando no se localizaron en uno de los dos ámbitos por seguidismo a los discursos oficiales. Quienes solo se enfocaron en cambiar la mentalidad de sus miembros y la cultura de la organización o bien fracasaron o bien tardaron mucho en establecer sus objetivos. Quienes sólo enfocaron en tecnología sin intervenir a la vez en el cambio cultural también tuvieron serios problemas. Sólo surtió efectos plenos en aquellos proyectos que se le concedió valor de driver a la tecnología a la vez que se diseñaban los procesos y el cambio de cultura. 

Se puede decidir qué herramientas digitales se van a usar y el cómo usarlas a la vez que se estimula, impulsa y se define como va a ser la empresa en cuestión a 5 o 10 años. No te creas que sin hablar de ‘qué’ tecnología vamos a usar y sólo hablando de ‘cambios de la organización’, se puede definir el futuro. O se ataca todo o no sale. El discurso ‘efectista’ de las personas primero sin atender que la tecnología no va detrás sino al lado, suelen enarbolarlo quienes de tecnología no saben mucho. Os aseguro que todas las revoluciones tecnológicas tuvieron que ver con la tecnología. En serio.

¿Qué es eso de poner al cliente en el centro de la cadena de valor?

Michel Porter escribió en 1985 que ‘la cadena de valor es la herramienta estratégica que debe utilizarse en una empresa para identificar sus fuentes de ventaja competitiva’. Durante muchos años, la cadena de valor ha sido casi un instrumento contable, una especie de tabla a través de la cuál el ejercicio de mejora se basaba en aspectos puramente técnicos. Eso ha cambiado. Ha cambiado definitivamente y no tiene vuelta atrás. La nueva cadena de valor, la que deriva de la transformación digital de nuestra economía, ha incorporado un elemento que distorsiona toda su estructura: el cliente. Por primera vez el usuario, el cliente final, no es un ente exterior a esa cadena sino que es, sencillamente, el centro de la misma.

Otro día analizaré este aspecto con otros sectores. El del 'rent a car', el de los hoteles o el de los servicios jurídicos, pero hoy vamos a tomar como ejemplo el mundo del taxi. Sólo voy a entrar a comparar la cadena de valor de los taxis tradicionales y, por ejemplo, la de Cabify. Utilizo ambos, hace tiempo. No voy a repetirme en temas como la necesaria regulación del sector, la incomprensible actitud de los taxistas o la ineficiente adaptación legislativa a los tiempos que corren. De eso no va este post. Me interesa más identificar dos maneras de entender el transporte de personas y como se refleja en la cadena de valor que utilizan cada uno de ellos.

Empieza el asunto. Necesito desplazarme de un lugar a otro en la ciudad de Madrid y en dos horas regresar al origen. Este trayecto es real y sucedió la semana pasada. Preciso hacerlo en ambos sentidos. En el primer caso decido utilizar un taxi tradicional. Voy con el tiempo justo. El segundo, tal vez, lo haré con un Cabify. Se que puedo solicitar un taxi tradicional utilizando una aplicación que no todos tienen operativa, llamar a la centralita o esperar en una esquina a que alguno me ‘pesque’. La realidad es que los taxis en la capital siempre los he identificado con levantar la mano y ya está. Por eso lo hago así. No tengo naturalizado hacerlo de otro modo.

Aquí empieza la cadena de valor en la que, desde el principio, yo no soy el centro. Así lo percibo por lo menos en este trayecto que no es demasiado distinto a lo habitual. Desconozco el importe exacto que me va a costar el trayecto. El taxista sale del vehículo vestido cómodamente pues hace mucha calor, mete mi trolley en el maletero y regresa a su puesto frente al volante. Nadie me abre la puerta de ese Skoda blanco. No importa, no es relevante. Que mi gusto y el del taxista coincidan musical o radiofónicamente es una opción remota. No me pregunta si quiero seguir oyendo una tertulia kafkiana que retumba por todas partes. Las ventanas, las cuatro, están abiertas. Desconozco porque el aire acondicionado no está en uso. El humor del conductor es una incógnita y sus quejas constantes al estado del tráfico me incomodan continuamente. Frena dos o tres veces bruscamente por culpa de otros conductores, pero no me cuestiona si estoy bien o disculpa lo que ha sucedido. Es lo que hay. La calidad del vehículo es revisable y los complementos al propio trayecto que puedan ser accesibles en el mismo taxi son escasos o nulos. Al finalizar, el coste resulta ser de 11,90 euros. Pido pagar con tarjeta de crédito. Me dice que debo pagar en efectivo ya que el ‘datafono’ está roto. Le digo que llevo 10 euros. Me indica que hay un cajero cerca, que me lleva. Localizo una moneda de dos euros en la americana. Pago. No tomo la anécdota como caso general, pero, con diferencias y detalles, habitualmente un servicio de taxi se parece a este demasiadas veces. El servicio es bueno en general. Son los mejores conocedores de la ciudad y eso se nota. Si no existiera con qué compararlo, cómo hasta hace poco tiempo, sería el mejor.

Sin embargo ya no es el mejor. Y no lo es porque hay una opción vinculada a la tecnología que me incorpora, como cliente, en el centro de la cadena de valor de todo el proceso. El trayecto contrario lo hago con Cabify. Antes de subir en el coche sé que el coste será de 8,50 euros. Primer aspecto que me indica que ‘yo soy el centro’ de la cadena de valor de este servicio. El vehículo llega. Es un Kia Optima de color negro e impecable. El chófer vestido elegantemente mete mi maleta en el maletero, me abre la puerta trasera y entro. No es relevante, pero sigue identificando quien es el 'centro'. El aire acondicionado está a una temperatura adecuada pero él me pregunta si quiero modificarla. Sigo siendo el centro. A continuación el habitual cuestionario. ‘Tiene agua y wi-fi cortesía de Cabify’. Sigo teniendo la sensación de ser el centro de todo.

El chófer me pregunta si deseo escuchar algún tipo de música en particular, alguna emisora o sencillamente si quiero silencio. Me gusta lo que suena, música de los noventa. Le digo que está bien, que lo baje un poco y ya está. Lo hace inmediatamente. El trayecto es agradable, tranquilo. A pesar de que debe circular por la calzada de cualquier coche, el carril taxi está prohibido obviamente. Son varios los puntos conflictivos que cruza y varias las situaciones que bien merecen una queja por la acción de otros conductores. No dice nada. Ni se inmuta. Me pregunta si alguna de las frenadas me ha incomodado. Sigo siendo una preocupación prioritaria para él. Soy el centro. A veces me pregunto si los taxistas, de manera individual, han probado algún Cabify por ejemplo. ¿Han comparado ‘la cadena de valor’? El reto para cualquier vendedor es ser mejor que tu competencia y que tu cliente lo perciba así. Buscar tus ventajas y virtudes y confrontarlas a las carencias de tus rivales. Llegamos. Me despido. Fin.

No entro en el debate regulatorio, tributario o de competencia que está generando un encarnizado desencuentro. Los taxistas tienen razón en algunos aspectos que pierden al no identificar el momento histórico que vivimos y enfrentarse con las herramientas que exige. No recuerdo huelgas en Correos cuando nació el 'email'. Tuvieron que adaptarse y ofrecer soluciones competitivas en un nuevo escenario. Cabify no es economía colaborativa, es un servicio de movilidad que debería equipararse a los taxis. Por el bien de todos debería regularse adaptando las necesidades de todos pero, como este post indica, poniendo al cliente en el centro de la cadena de valor. Ningún otro condicionante debería ser superior a eso. Por ese motivo, el mundo del taxi, tal vez, debería buscar en ese punto el verdadero talón de Aquiles. Si modifican su cadena de valor podrán ser competitivos. Si no lo hacen y limitan su queja a una regulación que sólo debe ser prohibitiva ante la competencia y benévola con ellos por un privilegio histórico, se estrellarán. Se trata de tecnología y de transformación de la cadena de valor.

El cloud computing primer paso de la transformación digital.

Cuando hablamos de los elementos de transformación digital decisivos para un negocio solemos pensar en la automatización de procesos, en la comunicación corporativa en redes e, incluso, en modular el acceso a tecnologías disruptivas en el día a día de la empresa. Sin embargo una de las claves está en algo que ya utilizamos en gran medida pero que se limita a espacios realmente muy menores. Hablo del ‘cloud computing’.

Las soluciones de negocio en la nube para empresas y profesionales facilita el trabajo en cualquier negocio sin tener que preocuparse de infraestructuras costosas o de cuestiones técnicas. Ante todo es importante destacar que el Cloud Computing genera un importante listado de ventajas y que en gran medida es el hilo conductor de la transformación digital que en su primera fase está viviendo el mundo. Nuestra revolución no es más que la acumulación de piezas. Desde el big-data, la automatización de procesos, la impresión 3D, la economía colaborativa y, por supuesto, la nube.

La nube permite la reducción de costos ofreciendo ventajas a empresas de tamaño medio ya que les ofrece el pago por lo que se usa. Es una opción escalable de almacenamiento, por ejemplo que se amplía en base a los que se necesita evitando la compra o alquiler de hardware innecesario. Las actualizaciones son automáticas y no exige la necesidad de tener un departamento IT preocupado por el coste de ‘updates’ futuras.

Una de las más evidentes ventajas es el acceso remoto. Cualquier empleado tiene acceso a la información sin obligación de permanecer en algún lugar todo el tiempo que necesitan un servicio digital concreto. Además la nube es una de las vertientes tecnológicas más respetuosas con el medio ambiente. Suelen utilizar mucha menos energía que los centros de datos más habituales debido a que, al estar centralizado su funcionamiento, su equilibrio es mayor entre lo que se necesita y lo que se proporciona.

Destaca especialmente la facilidad de implementación. No hay necesidad de complejos sistemas de hardware o componentes que precisen de expertos o de un tiempo importante. El tiempo que se tarda en configurar un sistema cloud debe ser similar a la creación de un perfil en una red social. Para mí una de las vertientes más importantes del Cloud Computing es que se logra un mejor tiempo de respuesta en la mayoría de casos. Suele ser mejor que un servidor de hardware estándar lo que sumado al rendimiento y durabilidad hace de el cloud una necesidad competitiva y no una opción empresarial. Permiten equilibrar la competitividad entre grandes empresas y otras más pequeñas.

Una empresa de alto rendimiento y que se pueda considerar de alto valor tiene que ofrecer estos servicios cloud de manera organizada y estructurada. En mi opinión hay una que destaca especialmente por su propuesta y su servicio. Se trata de Open2Saas que ha lanzado una campaña bajo el lema #cloudparatodos que busca aproximar a todo tipo de empresas a la nube y sus ventajas.

Para ello te permiten acceder a este mundo indispensable si estamos pensando en la transformación digital de nuestro negocio. En los proyectos en los que mi empresa implementa y genera estrategias de digitalización, optamos en muchos casos por esta solución como vehículo inicial en ese trayecto tan estimulante. Permite que nuestros clientes ganen en independencia de uso. Se accede con un clic sin saber nada de gestión de sistemas, escala recursos fácilmente, genera backups diarios y semanales por defecto, su disponibilidad es absoluta, no exige ninguna descarga y, lo más importante, el precio es tarifa plana mensual sin sustos.

En tiempos que la modernización de la economía y de la vinculación de la tecnología en el nuevo modelo de crecimiento de un país es importante identificar herramientas que ayuden a ese paso. No es fácil, pero empezar a trabajar en la nube es uno de los primeros e imprescindibles.

Ordenando el puzzle de la transformación digital.

Un científico estaba trabajando en su laboratorio cuando entró su hijo de siete años dispuesto a ayudarle. El científico, que tenía mucho trabajo y no quería ser interrumpido, pensó en darle un entretenimiento al niño para que no le molestase. Recortó de una revista un mapa del mundo, lo cortó en muchos trocitos y se lo dio a su hijo para que lo reconstruyera. El científico pensó que tardaría horas en hacerlo porque su hijo nunca había visto ese mapa. 

Cuál fue su sorpresa cuando al cabo de unos minutos el niño le dijo:  — ¡Ya está papá, ya lo terminé! El científico se quedó sorprendido por unos momentos, pero se giró pensando que no vería más que la chapuza típica de un niño con apenas idea de geografía. Sin embargo, el niño le mostraba el puzzle totalmente resuelto y con todas las piezas en su sitio. Le preguntó asombrado: — ¿Cómo lo has hecho, hijo? — ¡Muy fácil, papá! He ordenado la foto del señor que me has dado. El hombre giró la hoja y descubrió que en el reverso había la fotografía de una persona, algo que para el niño sí era factible de componer. Sencillamente el niño, desestimó lo que no reconocía, le dio la vuelta al problema y había arreglado el mundo. 

Este microcuento que conocí de la mano de uno de mis antiguos alumnos en la Universidad de Barcelona, Rafa Camacho, describe metafóricamente la clave de cómo debemos afrontar en nuestro entorno empresarial y personal la revolución tecnológica y digital que vivimos. En Europa muchos se resisten en aceptar que vivimos tiempos de redes, de comunidades inteligentes, de empoderamiento ciudadano, de capacitación compartida y de transformación transversal del propio sistema, un sistema que se vino abajo hace seis o siete años. No hay planos del destrozo, no hay reglas para repararlo. La modernidad y la tecnología al servicio del conocimiento traerá consigo mejores tiempos, estoy seguro, pero seguimos en manos de quienes piensan que debemos ordenar un puzzle por la cara del mapa y no por la que facilita hacerlo independientemente de conocer exactamente los detalles técnicos de lo que estamos haciendo.

La parte más interesante de lo que estamos viviendo, de esa transformación digital que lo está retorciendo todo, que de manera disruptiva trastoca definitivamente todas las cadenas de valor o de intermediación, son las propiedades emergentes. Las propiedades emergentes son el conjunto de las relaciones entre las partes de un sistema de cualquier tipo. La propiedad del todo generada es mayor que la suma de las propiedades individuales. Existen propiedades que no poseen los miembros individuales pero que sí emergen de la red; por ejemplo, una hormiga es un animal con un comportamiento bastante simple y con reglas muy definidas; sin embargo, un hormiguero posee un comportamiento complejo, muy flexible y fruto de la interacción entre sus miembros.

Las redes no son nada nuevo. La red eléctrica dispuso un nuevo mundo en su momento, ya hace más de un siglo. Las partes de un sistema juntas hacen cosas que no harían por si mismas. Pensar en las partes de modo aislado es reduccionista. El observador convencional mira a los árboles de manera individual o lo hace globalmente hacia el bosque. Los de los árboles consideran que los detalles son esenciales, lo inmediato, la táctica. Los del bosque piensan que importa el contexto, el conjunto, la estrategia. Pero Imaginemos la combinación, que pudiéramos observar bosque y árboles de un modo dinámico. Lograríamos ver que aspectos de los árboles son relevantes para el bosque.

El mundo que vivimos, en función del análisis de sus componentes individuales, ha pasado a entenderse en virtud de sus redes y, sobre todo, de las interacciones de sus elementos. Por eso, el valor de la interacción se vuelve tan importante en el mundo empresarial. A esto le llamamos sencillamente, transformación digital y uso de las propiedades emergentes que toda compañía puede alcanzar en un plazo determinado. 

Cuando hablamos de tiempos de transformación digital, de economía en red, de tecnología aplicada, asumimos que vivimos una etapa de vínculos, de comunidades y de cómo la comunicación, los procesos y la conversión a ventas se explican desde el mismo ecosistema. En el año 2040 la capacidad de la Web superará la capacidad de procesamiento de la humanidad, de todos los cerebros juntos de los seres humanos vivos. De este modo, la Red se convertirá en la mayor y más fiable máquina creada jamás por el hombre en su historia. 

La frontera de las redes, la Internet de las cosas, la nube de procesadores, dentro de la que viviríamos, la inteligencia artificial, el big data y la eliminación de procesos intermedios serán (en algunos casos ya lo es) el territorio de la batalla comercial para todo tipo de empresas. Las empresas que estén implicadas en esa revolución, en esa transformación, las que consideren que estas redes y su aplicación compleja son importantes para ellas, serán imprescindibles en el futuro y ésta puede ser una de las claves de la supervivencia y crecimiento. O te transformas o te transformarán.

¿Has analizado en que punto de transformación está tu sector? ¿Y tu empresa? ¿Te ayudo?

¿En qué grado de digitalización se encuentra tu empresa? ¿Cómo de digital es tu industria?

Un estudio reciente del McKinsey Global Institute analizó el estado de digitalización en diferentes sectores de la economía encontrando una, cada vez, mayor brecha entre algunos de ellos. La mayoría de las empresas digitales crecían de manera brutal en cuanto a su productividad y a sus beneficios al contrario de los rangos de crecimiento de otras que no pertenecen a ese grupo. La Harvard Business Review presentó sus conclusiones, que os traduzco en parte hoy, dónde analizaban 27 indicadores que permiten analizar a cualquier industria en su fase de digitalización. Esos indicadores se dividen en tres categorías: activos digitales, uso digital y trabajadores digitales, siendo las dos últimas las que marcan la diferencia de manera más significativa.

Es cierto que en la mayoría de los casos al hablar de ‘lo digital’ muchos directivos y empresarios no tienen claro que es realmente más allá de comprar versiones actualizadas para sus sistemas, cuando en realidad todo eso no es más que el primer paso, el comienzo. Para ser competitivo, para destacar, se debe ‘pensar en digital’, hacerse digital, reconvertir la fuerza laboral y de gestión intensificada en todos los aspectos de la empresa.

Los activos digitales se han multiplicado exponencialmente en el mundo de los negocios. Hemos digitalizado muchísimas cosas, se han implementado aplicaciones y se han generado nuevos modos de alcanzar a los clientes en escenarios como las redes sociales o profesionales. Pero seguimos lejos de lo que significa ‘transformación digital’. Esos activos son importantes pero sólo son la parte menor del desafío que muchas empresas deberán urgentemente afrontar.

Hay dos divisiones, dos competiciones distintas entre los diferentes sectores económicos. En el estudio al que me estoy refiriendo se trata de generar un índice de digitalización de cualquier industria. Un modelo de análisis que utilizo cuando en alguna consultoría debemos conocer con detalle los aspectos relevantes para llevar a cabo el trabajo de transformación que me encargan. Lo mejor es que es un trabajo que se debe realizar con los equipos directivos y son ellos los que localizan la medida exacta de su estado de digitalización. Normalmente se sorprenden. Ni es tan poca en algunos casos, ni tanta como otros suelen creer. 

Veamos cada una de las tres grandes categorías del índice. En primer lugar, los activos digitales. El grado en el que las empresas han digitalizado sus activos físicos cómo flotas de vehículos conectados, grandes volúmenes de datos o sistemas logrando un gran rendimiento de los equipos, sistemas y cadenas de suministro. Un ejemplo es el nuevo teléfono inteligente S60 de Caterpillar, que viene con capacidad de imagen térmica incorporada y es útil para los constructores, electricistas y trabajadores de servicios públicos.

La segunda categoría, el uso digital, mide el grado en que las empresas se involucran en lo digital con clientes y proveedores. Las empresas de los sectores líderes hacen un uso más intenso de los pagos digitales, marketing digital y el desarrollo de productos de diseño. Burberry, por ejemplo, ha buscado la integración de los medios sociales y las experiencias de inmersión en sus tiendas físicas, lo que ha logrado una tremenda disrupción en su cadena de valor.

Pero lo que realmente diferencia a los líderes es la tercera categoría: el grado en el que se ponen las herramientas digitales en manos de los miembros de la compañía. Para obtener una imagen precisa, se evaluaron más de 12.000 descripciones de tareas detalladas a fin de identificar aquellos más vinculado con las tecnologías digitales.

Las diferencias son enormes: las empresas de sectores líderes tienen una fuerza de trabajo 13 veces más digitalizadas que el resto de la competencia. En sectores rezagados, el compromiso digital de la mano de obra puede ser errática; algunas organizaciones han hecho progresos en ciertas áreas, pero aún no se han ocupado de las tareas fundamentales que realizan sus trabajadores. Muchas organizaciones de atención de la salud, por ejemplo, utilizan tecnología muy sofisticada en el diagnóstico y tratamiento, pero una parte considerable de su plantilla utiliza herramientas muy rudimentarias o, directamente, ninguna tecnología. Menos del 20% de los pagos a los proveedores en el cuidado de la salud y a sus proveedores se hace digitalmente, por ejemplo.

Es obligatorio para directivos y empresarios determinar las prioridades digitales, teniendo en cuenta la transformación del negocio global para mantener una ventaja competitiva. Esto requiere un enfoque externo que permita entender más profundamente las expectativas a las que se puede llegar atendiendo al sector y a la categoría de digitalización como he dicho antes.

Los clientes están cambiando y las empresas deben cambiar también para satisfacer mejor esas nuevas necesidades. Cuando un cliente me pide que analice su estado de digitalización y desarrolle un plan de acción identificamos esos vacíos con los equipos de gestión, diseñamos una estrategia de bajo impacto financiero y una hoja de ruta que tenga resultados a corto plazo a fin de dotar de confianza el proceso que venga después. Piensa en tu sector y luego pregúntate el grado de digitalización en el que te encuentras. Si necesitas ayuda no dudes en contactarme.

Pizzas digitales o el cambio de producto a servicio

Uno de los mejores restaurantes de Irlanda está desarrollando una aplicación que sus clientes se descargarán al pagar la cuenta. De este modo obtendrán un 10% de descuento inmediato y podrán hacer uso de diferentes objetos conectados entre si dentro de la sala. A partir de ese momento los satisfechos comensales entran en una dinámica de relación con el restaurante que permite a unos y a otros beneficiarse mutuamente. Los clientes reciben información puntual de todo cuanto les puede interesar y el restaurante adquiere datos muy valiosos.

Una divertida marca de ropa femenina italiana presentará sus colecciones en pasarelas virtuales. Mientras las modelos visten y desfilan, los asistentes que han recibido unas gafas de realidad virtual temporalmente pueden ver ‘lo que no se ve sin ellas’ e identificar junto a cada chica el nombre de la pieza, sus características principales y finalmente su precio. También pueden completar la compra directamente sobre esa imagen virtual.

Ambos proyectos los están desarrollando una misma empresa tecnológica junto a nuestra consultora. Los dos son ejemplos de cómo la digitalización no conoce limites, ni de sectores aunque estos sean tremendamente analógicos. El primero ha pasado de vender pizzas a coleccionar datos y el segundo de mostrar ropa a vender experiencias virtuales.

Ambos tienen un punto en común: el conocimiento del cliente. El restaurante interactúa con sus clientes para conocer gustos, juega con ellos y obtiene información sobre que horarios, platos y servicios puede ofrecer. El segundo conoce a tiempo real el modo en el que las personas ven y analizan sus prendas. Ambos han pasado de una producto a un servicio. Siguen vendiendo productos, sí, pero ahora también ‘venden’ un servicio.

Kodak has prioritized its patent portfolio and the Eastman Business Park since it declared bankruptcy in 2012. Despite some success, the company might never live up to the legacy of its own past.

La economía digital está cambiando las reglas de juego tradicionales. Ya quedan pocas industrias que puedan sentirse ajenas a ello. Desde el año 2000, el 52% de las empresas del Fortune 500 han quebrado o han sido adquiridas. Lo más curioso es que ninguna de ellas lo vieron venir. Se trató de algo rápido, disruptivo y que tuvo que ver con el eléctrico cambio que la transformación digital ha producido en todas las cadenas de valor, en los procesos, en la comunicación y en los modelos de negocio.

Empresas que eran tremendamente rentables lo dejaron de ser de la noche a la mañana simplemente porque lo que fabricaban o vendían pasó a un plano distinto. De vender algo a ver como alguien lo ofrecía gratis. La diferencia estaba en el soporte, en el concepto en si mismo del producto que pasaba a ser un servicio. Muchas de esas empresas que en apenas tres lustros dejaron de ser las más importantes del planeta se tuvieron que enfrentar al reto de descubrir nuevos modelos de negocio sin dejar de ser esencialmente lo mismo.

Kodak insistió en mantener un producto cuando la fotografía empezaba a ser algo que no precisaba de un soporte ni de un revelado. La digitalización se llevó por delante a la mayor empresa de productos fotográficos de la historia. Instagram vendría a ser ahora lo que significaba Kodak en su momento. No convertir su modelo de negocio y su producto en un servicio la mató.

Un nuevo cliente me encargó el reto de analizar los distintos procesos de su negocio y más adelante diseñar nuevos modelos de negocio que puedan incrementar sus beneficios que se han estancado por cierto. Lo primero que hicimos fue analizar en que punto se encontraba la sustitución a digital de sus procesos naturales, que modelos asignados tiene actualmente y si el equipo directivo realmente está en sintonía con dicho cambio.

La idea es descubrir si les falta mucho o poco para la reconversión industrial hacia servicios que todas las empresas deberán hacer lo antes posible y si van coordinados con la velocidad tomada en su sector. En la mayoría de las ocasiones, en la mediana empresa el camino por recorrer es todavía enorme. En este caso es así, como también es apasionante descubrir que, estando en un sector dónde la competencia son startups disruptivas, las opciones de destacar con nuevos servicios son gigantescas. Una startup tiene la ventaja del descaro, de la disrupción desde el origen, desde la génesis, pero una mediana empresa tiene la experiencia en el sector. Ambas opciones pueden confrontarse y ambas pueden ganar cuota de mercado obviamente.

¿Has pensado en que punto de transformación se encuentra tu empresa? ¿Te has puesto a pensar si tu sector está sustituyendo los procesos a digital? Si lo haces descubrirás la urgencia de que te pongas en marcha. Si lo que vendes pertenece a un campo en el que esa sustitución está en su fase final, en lugar de entrar en pánico, deberías alegrarte pues estás ante la mayor oportunidad de crear nuevos servicios que jamás ha tenido tu compañía.

Reconozco que lo más difícil de todo es identificar realmente en que consiste la propia transformación digital. Muchas empresas u organizaciones confunden transformación digital con un mayor gasto en tecnología y otros simplemente creen que se trata de revisar su estrategia en la red. Pero el concepto es simple. Se trata de transformar, de que esa palabra lidere el significado. Si no hay transformación no hay nada. Ni digital ni de ningún tipo. Por eso lo principal es asumir que dicho proceso llevará implícito mutar, cambiar, abrazar un nuevo elemento, un espacio distinto a una velocidad inédita y de un modo desconocidamente compartido. 

De hecho, en esencia, la transformación digital se reduce a digerir el hecho de que las personas y sus comportamientos digitales son completamente distintos a la de los clientes tradicionales. Se trata pues de una mayor comprensión de la naturaleza y contexto de esta disrupción, evaluando a quienes lo protagonizan y adelantándose a quienes lo protagonizarán.

Los puntos que destacaría en ese sentido podrían ser en primer lugar la importancia de entender el ritmo de esas acciones disruptivas, en segundo término el motivo por el que se acumula tal número de cambios, en un tercer aspecto es importante saber quienes son parte de ellos y finalmente detectar que tipo de empresas van a retorcer aún más el escenario económico digital. 

¿Tu empresa ha empezado ya su transformación digital? ¿Quieres que te ayude a analizarlo? 

Hablando en 'Microsoft Sessions' de oportunidades competitivas en la transformación digital.

Ayer se emitió para Latinoamérica la Jornada ’10 ways Microsoft can help’ que se enmarcaban en una de las Microsoft Sessions que se desarrollan regularmente y en la que tuve la oportunidad de participar. La filmación tuvo lugar en Fort Lauderdale al norte de Miami. Junto a mi estuvieron Vanessa Olcese, de Marketing para Latam, Hugo Santana, gerente general para clientes y Tyler Bryson, uno de los vicepresidentes de Microsoft.

Se me pidió que analizará la situación económica en Latinoamérica en su contexto actual y cómo está afectando una profunda recesión que vive la región en su conjunto, que reflexionara sobre el momento tecnológico que estamos viviendo globalmente y cómo los clientes y directivos de Microsoft pueden afrontar el reto de transformarse digitalmente y lograr ventajas competitivas con ello, que hablara sobre donde se detectan ventajas competitivas para Latinoamérica y, finalmente, sobre ¿cómo tomar ventaja a medida que llega el tsunami de la 4ª Revolución Industrial?

La situación económica de Latinoamérica

El crecimiento que ha disfrutado la región durante el período 2003-2011 fue inédita en su conjunto. Cinco años de parón económico no lineal que se debe contextualizar correctamente. Ahora la región se encuentra en recesión técnica en diversos países y en otros con crecimiento casi nulo debido a una reducción de la demanda global, de un bajón de los precios de las materias primas y de una reducción de la entrada de capital internacional. Estos factores nos indican que se deben buscar alternativas de tipo tecnológico y de cambio de modelo productivo en muchos de estos países.

Latinoamérica está entrando en la Cuarta Revolución Industrial algo más tarde que otros puntos del planeta. Como he dicho, el Foro de Davos la describió recientemente como la mayor transformación económica que ha vivido la humanidad en su historia. Esto precisa de estrategia, de líneas de actuación, de liderazgo político incluso.

En paralelo a su propia transformación tecnológica, Latinoamérica (especialmente México, Colombia, Chile, Costa Rica, Argentina y Ecuador), está trabajando en la buena dirección en aspectos más analógicos que pueden, en breve, cambiar la tendencia los grandes índices económicos.

Estos aspectos que se están empezando a tratar y que precisan de una decidida apuesta se refieren al reajuste de las cuentas externas para evitar dependencia de materias primas, al mantenimiento equilibrado de la inflación en algunos países clave, al buen manejo del espacio fiscal adaptándose a ingresos más ajustados, al impulso decidido por la inversión para la innovación y al aumento de la productividad gracias a la formación de la base laboral.

Y a todo esto era importante reseñar donde se ubica el contexto general y global. Explique conceptos que ya hemos comentado muchas veces estos últimos años, que suelo explicar en mis conferencias, cursos o que detallaré en mi próximo libro para contratado para Planeta. Especifiqué que, a esto que vivimos, algunos le llaman ‘Crisis’, cuando eso es tan sólo el resultado, los síntomas, de algo mucho más complejo. Son los síntomas, reales y crudos, de una Revolución, la 4ª Revolución Industrial, que ha empezado recientemente y que nos ocupará varias décadas todavía. Realmente no vivimos una época de cambios, en realidad vivimos un cambio de época y su característica principal es ‘la transformación digital’

Transformación Digital para afrontar la Cuarta Revolución Industrial.

El hombre cuando vive una Revolución económica, industrial o tecnológica, suele llamar a esa época Crisis. Ya pasó en otros momentos de la historia. Nuestra Revolución es Digital, donde una sola tecnología lo ha modificado todo como nunca antes ha sucedido. Hemos pasado de la Internet Técnica (1993) a la Internet Empresarial (2001), después a la Internet Social (2006), venimos de la Internet Automática (2011), estamos en la Internet de las Cosas (2016) y pronto vendrá la Internet del Todo (2018).

Hemos pasado de ‘producto a servicio’. ¿Que quiere decir esto? Cosas que se describen en muchos blogs y conferencias de grandes analistas como que: la compañía de taxis mas grande del mundo no tiene taxis: Uber. La compañía más grande de alojamientos no tiene ni un solo hotel: Airbnb. La empresa más grande de telefonía no tiene infraestructura propia: Skype. La mayor empresa de retail del mundo no tiene inventario: Alibaba. La mayor empresa que posee más contenidos del mundo no crea contenidos: Facebook. El banco que más crece no tiene dinero: SocietyOne. La empresa de cines mas grande del mundo no tiene ni una sala: Netflix. La prensa se lee en la red, los viajes se gestionan en la red, el cine se ve en la red, las operaciones bancarias se formalizan en un smartphone, la música se escucha como un servicio, ya no como un producto. Eso es irremediable y va en una sola dirección.

Escenarios donde se detectarán las ventajas competitivas.

En base a esa situación, una vez entendido el momento, las ventajas competitivas para una empresa radica en la automatización de los procesos para la eficiencia, en la destrucción de empleos que deban sustituirse por otros aun inexistentes creándolos lo antes posible, en los mercados líquidos donde productor y consumidor se mezclan, en la reducción de intermediaciones gracias a la reducción de la cadena de valor, en la gestión de datos, análisis de datos y Big Data, en la aceleración de procesamiento de la información (sabiendo que en la implementación del Big data se posibilita que la información interna pase de ser procesada de 12 horas a 2 segundos) y en la interconexión de objetos y ‘beacons’ en una Internet Global.

Es importante entender que las tecnologías digitales valen menos por separado, pues incrementan su valor cuando se conectan a la información de la compañía e interactúan entre ellas de manera automatizada. Cuanto más procesos robóticos en la comunicación, en la gestión y en el análisis, mayor será el grado de competitividad obviamente. No hay otra. Debemos asesorarnos en ese cambio y en ese proceso, alguien tiene que acompañar a los directivos en el cambio de mentalidad y a ejecutarlo en el modelo de gestión.

Finalmente, durante toda la jornada, pudimos hablar y analizar aspectos que a Microsoft les interesaba especialmente. La oportunidad histórica que supone todo esto. Ellos mismos, ayer, presentaron novedades increíbles en el Build2016 sobre comunicación y holografía sintética por ejemplo.

Creo que aceptar los retos para los responsables y directivos de las empresas de América Latina como valor competitivo es fundamental. Es importante que los gerentes de líneas de negocio ya no vean la transformación digital como algo opcional. Las compañías que no la hagan quedarán atrás o completamente fuera del mercado.

La idea es no quedarse atrás. En 2017, uno de cada tres CEOs de las 3,000 compañías más grandes en la región pondrán la transformación digital como base de su estrategia corporativa.

Es importante asumir que éste no es un problema adaptativo sino técnico. Cuando el problema es de adaptación no conocemos el problema y por lo tanto tampoco la solución. En este caso es un problema técnico, conocemos el problema y también la solución y se trata de digitalizar, automatizar y cambio de mentalidad.

El camino que recomiendo cuando nos contratan para llevar a cabo este tipo de consultorías o procesos de cambio en empresas se basa en responder una pregunta: ¿Cómo puedo tomar ventaja a medida que llega el tsunami de la 4ª Revolución Industrial, también llamada Revolución Económica 4.0?

Nuestra respuesta es optimizando la inversión en Cloud. Esto permite empoderar a los empleados accediendo a conocimiento y recursos y generando valor con seguridad, buscando la automatización de procesos con software eficiente, comprendiendo al cliente con datos puesto que ‘la transformación digital no consiste en preguntarse qué quieren los clientes sino en comprender qué hacen los clientes, activando la fuerza Mobile de tu compañía puesto que el 70% de las transacciones que se realizan hoy en día en Latam son vía dispositivos móviles y mejorando los procesos de formación continuada y digitalizada para trabajar en red de un modo mucho más eficiente.

A mi modo de ver tenemos un compromiso que va más allá de la economía, tiene que ver con el reto histórico que nos ha tocado vivir en cada área de responsabilidad que todos tenemos. Se trata de querer vivir este momento histórico. Se trata de querer ser protagonistas de uno de los cambios sociales, culturales y económicos más intensos que se han vivido jamás. En el mundo hay dos tipos de directivos, como de personas: los que abrazan los retos y los que se conforman. Los tiempos que vivimos no son fáciles, nunca es sencillo un proceso de cambio disruptivo como el que he descrito, pero este es uno de los más fascinantes que hemos vivido como especie.

Me gusta terminar mis conferencias con una metáfora. Al igual que las cometas cuando vuelan, si el viento es contrario a ellas, vuelan mucho más alto. Como responsables de empresas que quieren sentir el valor de transcender, de convertirse en las más importantes y de hacerlo en plena revolución tecnológica, para obtener a medio plazo grandes ingresos, en Latinoamérica especialmente toca volar contra el viento, seguramente al final volarán mucho más alto.

Irlanda baja una parte del impuesto de Sociedades al 6,25% para atraer más empresas tecnológicas.

El pasado viernes se celebraron elecciones generales en Irlanda. Ganó el partido en el poder de nuevo, el Fine Gael. El resultado tiene un tono a lío imposible. Las medidas de austeridad que tuvo que acometer el partido de Enda Keny, actual Taoiseach (Primer Ministro), en coalición con los laboristas parece que le ha pasado factura. El centro izquierda puede que no logre conformar gobierno sino se alía con el segundo partido en los resultados, el conservador Fianna Fail. Otra opción es buscar algún acuerdo casi imposible con el Sinn Fein de Gerry Adams o con la amalgama de candidatos anti austeridad que han logrado un resultado a lo ‘Podemos’.

Llegué a este país con unas elecciones recientes que se celebran cada cinco años. Digamos que he vivido lo que muchos aquí denominan el ‘rescate innecesario’ y su posterior ‘austeridad innecesaria’. Muchos consideran que tanto ajuste y tanta austeridad no era necesaria, que Irlanda podía sobrevivir gracias a las multinacionales que aquí tienen su sede. Es como socialmente se intenta culpar a quienes se las han hecho pasar muy duras por los pecados del pasado. No tengo claro sé si era necesario uno u otra, pero cabe destacar que la ‘política de recortes’ ha sido especialmente una subida de impuestos indirectos y un apretarse los cinturones (mucho) en el gasto corriente del sector público, bajo consumo, despedir funcionarios, reducir prestaciones por desempleo y algunas medidas más. La inversión pública cayó, obviamente, pero no podía hacerlo en los servicios públicos pues estos ya estaban bajo un patrón dónde el estado ofrece muy pocos servicios o, cuando los ofrece, son de calidad muy deficiente si los comparamos con España por ejemplo.

¿Dónde aplicaron la austeridad? En el aumento de tasas, como una inédita water tax que genera un impuesto sobre un recurso natural que en Irlanda está por todas partes, gravámenes sobre las rentas, nuevos requerimientos impositivos en la vivienda, alquileres, pagar por tener televisión (aquí se paga por cada televisión que tienes en casa), bolsas de basura (cada unidad de vivienda tiene un cupo), incrementos en alimentos, el IVA al 23%, etc. Al contrario que en otros países, lo que no tocaron fue algunas de las grandes conquistas sociales de este país: ayudas a la natalidad o la ayuda mínima social. Cabe decir que sus ajustes estructurales llegaron a representar un 18% de su PIB. Que se dice pronto.

Digamos que aumentó mucho la presión fiscal sobre las clases medias sin recortar realmente mucho, pues no había demasiado donde recortar. Una de las peticiones de los grupos anti austeridad era subir los impuestos a las empresas. Pero eso no se ha tocado. Es más, desde el pasado enero hay menor presión tributaria incluso. Es decir, han subido los impuestos a las personas y se los han bajado a las empresas. En mi opinión, una de las razones de que este pequeño país siga creciendo ahora por encima del 5%, tras hacerlo recientemente al casi 7%. Les ha salido bien.

Y es que uno de los elementos diferenciadores de Irlanda es su política fiscal. Cómo he dicho, mientras mantiene una fiscalidad empresarial muy baja y con enormes ayudas, la que afecta a las personas es muy distinta y especialmente alta si atendemos a la falta de servicios asociados. Hace dos años Irlanda ya presentó el primer aumento de su presupuesto desde el rescate. El déficit público ha pasado desde el 32% del PIB de 2010 a menos del 4% actual. La competitividad laboral ha mejorado más de un 20%. Y se encuentra en el séptimo puesto del Índice de Libertad Económica de Heritage Foundation. 

Es muy probable que tengan que repetir las elecciones en agosto. Todo es posible, pero gane quien gane, se coaliguen unos u otros, excepto en el caso de los grupos anti austeridad, el resto, incluido el propio Sinn Fein, los laboristas, el centro derecha o el ganador centro izquierda, todos, ya han declarado que hay un impuesto que no se va a tocar: el Corporate Tax, lo que vendría a ser el impuesto de sociedades que hasta hace poco estaba en un tipo único del 12,50% y que, como he dicho, desde el pasado 1 de enero tiene un tipo reducido del 6,25% que afecta a un determinado tipo de empresas. Cómo este impuesto se paga en base a una previsión por anticipado algunos ya han notado la rebaja.

Este tipo tan bajo está planteado como una propuesta de gobierno del actual equipo y que fue parte de las promesas efectuadas hace ahora cinco años. Recordemos que el sistema tributario irlandés incorpora un régimen de auto evaluación en virtud del cual las empresas determinan si deben pagar impuestos o no y, de ser así, presentan sus declaraciones de impuestos y efectúan los pagos por impuestos correspondientes de manera anticipada si lo desean. En este caso se puede incorporar ya a la previsión del 2016 por ejemplo.

¿Qué tiene de relevante esta rebaja a parte del puro hecho aritmético? Pues que es un modelo que sigue ahondando en lo que busca este país en cuanto al cambio de modelo productivo abrazando la tecnología y la innovación. La deducción fiscal denominada Knowledge Development Box se ha diseñado para atraer la inversión extranjera aplicando una deducción que se aplica a todo el beneficio generado por la inversión en I+D que ha hecho dicha compañía con residencia en Irlanda. Obviamente esto es muy interesante para empresas de software, Apps, plataformas, cloud y aquellas que registran patentes de propiedad intelectual.

Hay varias políticas sectoriales que deben tener consenso si quieren alcanzar éxitos notables. Son aquellas que precisan de largo recorrido para ser eficientes. La educativa, la económica y la fiscal. En Irlanda la primera y la última así lo tienen. No se toca el modelo educativo desde hace mucho y ningún candidato amenaza al anterior con que va a ‘derogar’ sus leyes anteriores en materia educativa porque, en realidad, las hicieron entre todos. El nivel educativo y el talento al que pueden acceder las empresas es muy alto en consecuencia.

En materia tributaria también hay consenso. Lo hay por un hecho sociocultural que no es sólo un elemento que se basa en la ‘competencia desleal’ del Impuesto de Sociedades más bajo que en el resto de Europa por ejemplo. Hay que recordar, de nuevo, que la compensación entre impuestos empresariales y presión fiscal individual se produce de manera muy equilibrada y responde a un modelo sociopolítico.

Aparte del Impuesto de Sociedades que se aplica a los ingresos obtenidos de actividades comerciales (incluidos los dividendos extranjeros que cumplen determinados requisitos pagados con cargo a los beneficios de explotación) al 12,50% y el ya nombrado Knowledge Development Box al 6,25%, existen otros tipos impositivos muy interesantes. Por ejemplo el incentivo del 25% en materia de I+D que funciona como crédito fiscal o el Impuesto sobre las plusvalías (capital gains tax) que es del 0% en régimen de exclusión del impuesto respecto de la enajenación de acciones que cumplen determinados requisitos o del 33% como tipo estándar para las ganancias pero que está con sujeto en la mayoría de los casos a diversas desgravaciones y excepciones.

También es muy atractivo el Impuesto del timbre (Stamp duty) que está entre el 1 y el 2% que es pagadero en relación con documentos jurídicos y comerciales, incluidos documentos relacionados con la transmisión de la propiedad, arrendamientos de inmuebles, formularios de transmisión de acciones y determinados contratos. Finalmente existen 73 magníficos tratados suscritos con las economías emergentes (incluida Latam) de libre circulación de bienes desde y hacia esos países. Además Irlanda tiene acuerdos de colaboración con Estados Unidos que son excepcionales en materia de nuevas tecnologías.

Para este país la política fiscal debe ser baja en términos generales. Así lo entienden culturalmente y aceptan a su vez un estado que ofrece muy pocos servicios. Por lo tanto, se deriva una intervención estatal algo reducida con respecto a otros países europeos. A esta fiscalidad que cada vez es más alta para las personas (de ahí el castigo electoral y el ascenso de los grupos anti austeridad) se contrapone una muy flexible para las empresas. Se considera que éstas pueden crear empleo si se les permite pagar menos y a la vez ganar más, invertir o exportar mejor. En definitiva ingresar en el neto mucho más que si se les presionase con muchos impuestos y las pudiera ahogar financieramente en momentos difíciles.

A la vez, esas empresas que generan empleo permiten que los ciudadanos puedan consumir y al mismo tiempo pagar más impuestos personales. Contratan servicios privados que sustituyen los públicos y la rueda va girando. Según este sistema, la clave nace en la rebaja de impuestos a las empresas.

A modo de resumen y para entender que ha significado la reducción de presión fiscal corporativa en Irlanda decir que en los peores momentos de la crisis, cuando fueron rescatados por el FMI y el BCE, la propia Troika pidió a Dublín que subiera el Impuesto de Sociedades para recaudar más. Sin embargo, cómo sabemos, no sólo se negaron, sino que aprobaron más deducciones y ayudas que suponen aún más rebajas fiscales. Como bien recuerda siempre mi socio y amigo Daniel Lacalle, la UE no exige ninguna medida, sino que pide un ajuste y cada país decide cómo materializarlo.

El resultado dejó en evidencia a los expertos de la Troika. Entre 2009 y 2012 los ingresos derivados del Corporate Tax se mantuvieron constantes, no cayeron a pesar del ajuste social que se vivió y que provocó que los irlandeses dejaran de consumir de golpe con un paro cercano al 15%. Recuerdo tardes ‘de compras’ en los que algunos vendedores del City Center nos confirmaban que era la peor temporada comercial que habían vivido. Más o menos como en el resto de los países rescatados o ‘pseudo-rescatados’.

Lo importante es lo que pasó tras esos años. Entre 2013 y 2015 la recaudación no hizo más que crecer hasta llegar a niveles de hace una década, con un consumo creciente y un paro que estará por debajo ya del 8%. En 2015 se habrá recaudado un 74% más de lo que el presupuesto había previsto. No está mal.

Obviamente seguirá habiendo quien considere que una fiscalidad baja a las empresas es una especie de competencia desleal. Sin embargo cuando se analiza esto, cómo he intentado indicar, es importante verlo con toda la perspectiva posible y destacar que en esa perspectiva, y en el caso de Irlanda, lo que es extremadamente interesante es cómo la transformación digital de un país se está produciendo a la vez que se recupera la economía tras una recesión profunda. 

Recordemos que se hizo en algunos países cuando llegaron las vacas gordas: estimular una burbuja inmobiliaria y financiera que reventó por todas partes. Aprovechar la más mínima posibilidad del crecimiento económico a fin de estimular un cambio de modelo productivo vinculado al conocimiento, la innovación, el valor añadido, los servicios complejos y la tecnología aplicada, debería de ser una obligación. Normalmente se hace lo contrario visto lo visto.

Para terminar, recordar que en Irlanda 2 de cada 3 nuevos empleos creados el año pasado tenían que ver con las nuevas tecnologías y que se crean 147 startups diarias en un país de algo más de 7 millones de habitantes. Tal vez hay otros modos de ir modelando un país con una economía moderna, pero esta parece que puede ser una opción eficiente.

Si te interesa conocer más sobre cómo funciona el mundo de la empresa en Irlanda puedes consultarnos aquí.

Nuevos modelos de negocio y nuevas relaciones entre empresas en la era digital.

Que la transformación digital es algo que pronto dejará de tener sentido definir es evidente. Vivimos el cambio constante de todo cuanto nos rodea. Las empresas y los clientes asumimos con naturalidad esa modificación sin pausa que, además, no para de acelerarse. La digitalización de procesos está dando lugar a la digitalización de las industrias y ésta, a su vez, a la transformación digital de todo por derivación. Cada vez es más difícil percibir la frontera entre lo que es, era o será.

Desde los objetos personales más pequeños hasta los más grandes, todo el mundo estará conectado digitalmente, y lo hará siempre muy pendiente de cada una de nuestras necesidades y gustos. El mundo digital tal y cómo lo conocemos hoy en día parecerá algo ridículamente rudimentario en apenas una década. Pensemos en como era la red hace una década. Busca imágenes de los artilugios con los que te conectabas, sus formas, su velocidad, lo que podías hacer con ellos. 

Gracias a la mejora de los semiconductores, los nanotubos de carbono, el grafeno, las redes celulares, la tecnología 5G, las comunicaciones inalámbricas dominando nuestro entorno, la inteligencia artificial difícilmente diferenciada de la natural, los robots, los datos a velocidades imposibles, la retirada de intermediarios y elementos en las cadenas de valor, la automatización de coches, barcos y aviones y la emergencia de un modelo empresarial basado en otro concepto menos conservador y mucho más arriesgado como las ‘startups’.

El mundo inmediato estará plagado de vehículos y viviendas que respondan a nuestros deseos, de aparatos que piensen por sí mismos o de geografías interconectadas cómo tierras de cultivo remotas enlazadas a ciudades superpobladas. Sabemos ya que habrá un día en que África estará completamente conectada digitalmente. Ese día tendrá lugar entre marzo y abril del año 2025 según este estudio.

Sin embargo lo importante no será cuantos estaremos conectados sino que objetos lo estarán. No será determinante ‘quien’, sino ‘que’. Desde cepillos de dientes a neveras pasando por coches o puertas de acceso. Todo emitiendo y recibiendo como en una orgía de datos dando tumbos de un lado a otro, ordenando la compleja convivencia entre humanos, la Internet de las Cosas y la Internet del Todo.

Y ¿que precio tendrá todo esto? El coste de la conectividad en sí está disminuyendo, y los dispositivos de apoyo, como teléfonos inteligentes y tablets, son cada vez menos costosos, más potentes y más omnipresentes. Lógicamente estos avances parecen una ventaja para la industria de las telecomunicaciones que empezaba a tener serías dificultades para entender su papel en un mundo donde facilitar la comunicación ya era ‘casi gratis’ y sus servicios de conectividad o venta de plataformas de comunicación dejaban de ser monopolios ‘técnicos’ de ellas. Tocaba reinventarse.

Transformarse no digitalmente, eso ya lo habían hecho, sino industrialmente, en su oferta, en la propuesta de valor. Estas empresas esperaban obtener mucho más beneficio ofreciendo la posibilidad de monetizar el tráfico adicional que se empezaba a trasladar pero no ha sido así. Por eso las grandes corporaciones de telecomunicaciones se han centrado en las experiencias del usuario en lugar de su consumo directo desarrollando una variedad de servicios.

Esos nuevos servicios normalmente han partido de acuerdos y colaboraciones con otras compañías. Por ejemplo AT&T está trabajando con IBM en un programa de ciudades inteligentes, Telefónica ofrece sus servicios IoT llamado Thinking Things que permite desarrollar programas para ajustar el clima y la iluminación en habitaciones, oficinas y edificios. En el futuro esperan poder controlar todo el equipo de una casa o de una oficina y gestionar todos los datos con los que interactúan todos ellos.

Hay más. Empresas como Nespresso, Coca-Cola u Orange han puesto en marcha un sistema combinado en M2M, comunicación entre objetos, por ejemplo. La alemana Deutsche Telekom está apoyando la digitalización en sus procesos de fabricación con una iniciativa llamada ‘Industrie 4.0’. La empresa india Bharti Airtel está investigando junto al State Bank of India aplicaciones de banca móvil para personas que no pueden acceder a una sucursal local. Proporcionar estos y otros servicios se está convirtiendo en el proceso de sustitución de modelos negocio anteriores y de adaptación al futuro.

Este proceso lo podemos extrapolar a todo tipo de empresas e industrias. Comunicación, medios, formación, servicios profesionales o lo que sea. Muchos están diseñando modelos de relación entre diferentes empresas de muy distintos campos para ofrecer servicios conjuntos en lugar de crear costosos departamentos o fundar nuevas líneas desde el interior que conlleven a un largo aprendizaje que, viendo la velocidad que toma todo, no suelen ser rentables finalmente.

Hay industrias que han diseñado ecosistemas digitales que vincularán modelos de trabajo complejos. Por ejemplo, imponer brazos tecnológicos a una estructura de servicios más tradicionales está siendo la tendencia. Ofrecer un ‘pool’ de servicios paquetizados que puedan venderse como una oferta innovadora reemplaza a los catálogos de siempre.

¿Como lo han hecho algunas compañías? Lo vemos claro en la industria de las telecomunicaciones de nuevo. Recientemente, los proveedores de este tipo de servicios han comenzado a buscar el crecimiento a través de los ecosistemas digitales innovadores diseñados alrededor de la articulación de empresas, adquisiciones o de, en ocasiones, investigación y desarrollo interno. La sueca TeliaSonera, por ejemplo, ha tomado una participación en Zound Industries, un proveedor de accesorios de moda, mientras que Telstra de Australia ha invertido en firmas digitales a través de DocuSign y en plataformas de vídeo a través de Ooyala.

Deutsche Telekom Capital Partners ha destinado US$ 620 millones para financiar nuevas empresas alemanas como fondo de entrada en ellas. Muchos de los principales operadores mundiales han establecido sus propias incubadoras independientes o fondos de riesgo centrados en la innovación digital, y ha creado oficinas satélites en la región de Silicon Valley o Dublín para tener acceso a las ideas de los servicios de próxima generación.

Las compañías de telecomunicaciones representan un buen ejemplo. Ellas han comenzado a buscar el crecimiento a través de los ecosistemas digitales innovadores. ¿Lo hacen otros sectores, otras industrias? ¿Por qué una agencia de servicios profesionales no llega a un acuerdo con una empresa tecnológica para conquistar un nuevo escenario? Al final esto va de vínculos y de ofrecer algo que necesiten tus clientes potenciales. Si tienes que cambiar completamente hazlo. Si tus compradores han cambiado, tú debes cambiar también. A veces no llegarás a tiempo, otros se adelantaron. Es cuestión de estar atento. La cuestión es que sino puedes ofrecerlo tu sólo, debes buscar a quien puede complementarte para venderlo. En gran medida la Nueva Economía, la digitalización de todo, nos avanza que esta es una práctica cada vez más fácil de abordar pero también más necesaria.

Holografía, m-commerce, realidad aumentada ¿Preparado para el comercio electrónico inminente?

Si eres vendedor te habrás dado cuenta ya. Si eres comprador también. Si eres las dos cosas obviamente lo tienes muy claro. Cada vez más el uso de un dispositivo móvil se ha convertido en el puente entre el comercio y el consumidor. Si bien el teléfono móvil (cada vez es más absurdo llamarlo así) sirve para acceder a miles de contenidos y aplicaciones, a intangibles, ahora eso va tomando cuerpo y convirtiéndose en un mecanismo de acceso comercial, información y transacciones. Los estudios reflejan que los consumidores utilizan el llamado m-commerce cada vez más. Por cada dólar que se gasta en una tienda de proximidad, el comercio electrónico móvil genera 19 dólares. Los que conocemos los datos algunas tiendas online sabemos que el vuelco de los últimos meses hacia la venta en dispositivos móviles es ya, incluso, superior al que se realizaba desde computadoras de sobremesa y ya ni digamos en tiendas físicas.

Técnicamente, una vez se ha normalizado la venta electrónica y generalizado su uso, es el m-commerce el que crece más y de manera más significativa. El móvil se está convirtiendo en el epicentro cada vez más habitual de las compras de los consumidores y las previsiones es que este mercado siga creciendo mucho. Las previsiones son que en 2019 el 45% de todo ecommerce se realice desde terminales móviles.

Los estímulos y características que irán marcando ese trasvase hacia la venta móvil serán de todo tipo y como explica Global Money Report se basarán en varios aspectos. Elementos que van emparejados entre venta digital, uso de dispositivos móviles y dinero electrónico metido en una billetera digital. Los bancos aun están pensando de que va todo esto por cierto.

1. El pago móvil en tienda física se generalizará. El 12% de personas que han hecho un pago de proximidad en los últimos seis meses lo han hecho a través del sistema NFC contactless y otro 7% lo hizo via ‘plug and play’. Otro porcentaje creciente es el de canjear cupones desde el móvil en venta física.
2. Una vez se supere la falta de confianza de los consumidores que amenaza el progreso del dinero móvil, su crecimiento será exponencial. El 34% de los consumidores sitúan la seguridad en la cúspide de sus preocupaciones en este modelo de compra. El 11% ‘no confían en la seguridad’ de dinero móvil, el 9% asegura que le da miedo dar tanta información privada, el 8% dice que los sistemas no son seguros y el 6% no confía en el comerciante. Como ya paso con el ecommerce, es cuestión de tiempo. Poco.
3. Para mí el punto más interesante es el que conceptualiza una nueva realidad digital, socializada y que tiene que ver con la ciudad del futuro. Hablamos de la reinvención de la calle comercial. El 58% de los encuestados por GMR dijo que habían ‘encontrado algo que querían comprar mientras navegaban en un móvil y luego lo compraron en una tienda física’. El 28% de ellos lo intentaron en una tienda digital desde el móvil y no fue una experiencia fácil.

Ese intento de compra que no se materializó, ¿habrá sido en tu tienda? Esto va rápido. En la película Minority Report, película basada en pleno 2054, la navegación por los sistemas informáticos de los protagonistas transcurrían en un interfaz digital manejado con el movimiento de las manos y algo de voz. Una especie de extensión cerebral que nos pareció, en su momento, algo lejano. No vamos a esperar tanto. Microsoft Ignite ya ofrece prototipos parecidos que, utilizando realidad aumentada y computación basada en gestos y voz, conectan el hombre y la máquina hasta límites que hace bien poco parecían imposibles.

Pero hay más. Déjame ponerte otro ejemplo. HoloLens puede mover un plano holográfico en tres dimensiones para que un arquitecto muestre lo que va a hacerse y todo ello vía Skype. De un edificio se pasará a un modelo humano y en breve tendremos conversaciones tridimensionales que abandonarán la pantalla tal y como la conocemos. Pronto no sólo venderemos o compraremos a través de un móvil, lo haremos conceptualizando las tres dimensiones, entraremos técnicamente en un espacio comercial sin salir de casa. Si lo ves lejano, si no lo contemplas como algo que tu comercio debe tener en el punto de mira, más pronto que tarde te darás cuenta que pasó otro tren.

Asesórate a tiempo real de por donde van a ir los tiros. No es preciso que tu sepas de todo. Hay quienes nos encargamos de eso. Tu dedícate a vender, deja a otros la dirección de esos cambios. Pasa tu tienda a un entorno digital si aun no está, procura que sea mejor y se adapte a los métodos de conversión que ahora se necesitan para vender, prepárate para el futuro inminente y hazlo estratégicamente pues resultará más eficiente y barato preverlo que hacerlo urgentemente. El futuro de tu ecommerce depende de que te prepares, lo adaptes. No se trata de estar, consiste en estar bien.

O te transformas (digitalmente) o te transformarán.

En el futuro inmediato sólo habrá empresas digitales. O mejor dicho, todo tendrá que ver con su gestión de lo digital. Digamos que digitalizarse o no, en el caso de las empresas, no será una opción y dependerá de cuando, como y con quien. De hecho sólo en el mecanismo que utilicen para transformarse estará la diferencia y la clave del éxito y, en muchos casos, la propia supervivencia. Transformarse digitalmente parte del proceso elegido y, en la mayoría de los casos, en manos de quien dejamos ese complejo tránsito. O te pones en eso de transformarte y hacerlo con tiempo y bien hecho o te verás obligado (o te obligarán) a hacerlo.

Hay muchos estudios que explican y esquematizan metodologías y estilos para afrontar eso de digitalizar una empresa. A mi parece muy interesante este del MIT que enumera nueve puntos que concretan el modelo de transformación digital y que van desde la comprensión del cliente, criterios de crecimiento, puntos de contacto con los compradores, la digitalización del proceso productivo, el aprendizaje de los trabajadores, emprendedores o directivos, los nuevos modos del Management, la transformación en los modelos de negocio, la globalización, etc.

El cambio que vive nuestra sociedad, la empresa y sus relaciones pertenecen al ámbito de lo que llamamos Nueva Economía, de aquello que estará protagonizando todo nuestro universo inmediato en el futuro inmediato. Lo sofisticado, por no decir dramático, es la velocidad a la que se está produciendo ya la irrupción de todo cuanto caracteriza la digitalización del ecosistema económico.

Lo principal en todo caso es la observación. Atender a esos cambios generales y transversales que vivimos desde la percepción de nuestro momento actual y no en la identificación, casi imposible, de lo que se nos viene encima. El futuro es una nebulosa llena de sorpresas. ¿Quién podía saber hace apenas un par de años que algunas plataformas sociales iban a poner en jaque modelos de negocio intocables? Otros elementos vinculados a decenas de estructuras inalterables hace una década ahora están absolutamente superadas por sus ‘colegas’ digitales.

Hace un tiempo escribí de cómo gracias a mi trabajo pude ayudar a transformar un cementerio de coches en un ‘chatarrero digital’ exitoso. Si te interesa la historia es interesante como ejemplo ‘muy básico’ de lo que estamos comentando hoy en este post.

¿Has pensado si tu empresa, tu pyme o tu proyecto está preparándose correctamente al oleaje que se ve a lo lejos? Ese mar en calma que supone una facturación y unos resultados razonablemente buenos no son garantía de estar en disposición de navegar cuando entremos en otro océano mucho más exigente.

En alguna conferencia he dicho que no vivimos una época de cambios sino un cambio de época y de que en esa metabolización es la entrada en un nuevo paradigma en todos los órdenes de la vida y la economía, pero que aún no es posible detectar nada más que las primeras fases de lo que todo esto va a suponer de revolucionario, de único, de inédito y de transformador.

imprimante3D

Cuando hablamos de digitalizar lo hacemos de procesos y de herramientas. El uso de la tecnología no puede ser una anécdota o un complemento que nos enlaza con una red social. Hablar de transformación digital es hablar de implementar herramientas, software y procesos de ejecución que automaticen cada nivel de trabajo en una empresa a fin de producir más y mejor, generar la superficie ideal para que la compañía se haga inteligente y aprenda en cada momento de cada uno de los pasos dados, que no deba retroceder y si lo hiciera fuese para ganar un mayor impulso futuro.

El comercio analógico pasa a comercio electrónico, incluso puede dejar de ser algo con presencia física definitivamente. La gestión de clientes, envíos, ofertas, opciones, relaciones, redes, factores de incremento de ventas o lo que se nos ocurra, se hace inmensamente más nutritivo con el uso del ‘big data’ ya sea propio o adquirido por comparación de la competencia.

Las fronteras empresariales conocidas entre cliente, empresa, proveedor y competencia se diluyen en el universo digital hasta el punto que uno y otros dejan de ser claramente cada una de esas cosas y empiezan a asumir papeles que se mezclan en muchísimas ocasiones. Digitalizarse es entender y ser practicante de esa compleja amalgama de enlaces.

Los niveles de eficiencia en la producción al que han llegado algunas empresas digitales es de tal calibre que raro es el día que no vemos como ‘una pequeña startup’ ha pasado por delante de una gran compañía que ‘hacia lo mismo pero más lento y caro’. Eso también sucede con otro tipo de proceso. Hemos pasado de empresas lentas, grandes y pesadas que han visto como una mucho más pequeña les daba la vuelta y les superaba en su mismo campo de juego por haberse digitalizado a tiempo, mejor y con mayor inteligencia.

Ahora bien, si necesitas transformar tu empresa o tu modelo de negocio deberás de saber quien eres para identificar que modelo seguir. O bien el ADN de tu compañía ya es digital y eso significa que todo gira en torno a modulaciones de este tipo o por otro lado lo que te afecta directamente es el tiempo en el que te adaptes para poder ofrecer un buen catálogo de productos innovadores o de negocios digitales.

La diferencia entre un negocio digital y uno que está pendiente de transformarse radica en que mientras el primero gestiona el tiempo y sus recursos en clave de soluciones disruptivas, el segundo se esfuerza en retrasar los cambios inevitables.

Si eres empresario, directivo o alguien que está pensando que ha llegado el momento de transformar el modelo que te afecta, debes hacerlo en base a ese patrón que supone aceptar que el camino va a ser largo, pero que en algún momento debe empezar. Todo afecta e impacta, sucede como nunca antes había pasado, más rápido y con una cadena de valor e intermediarios totalmente distorsionada.

Transforming

Hace casi cuatro años, tras la venta de mi participación en dos compañías españolas y una norteamericana, le propuse a Lara Oliveras crear una nueva compañía. Mi voluntad era conjugar productos tecnológicos y servicios aplicados. Por primera vez iba a mezclar ambos modelos de empresa y lo pretendía hacer a través de una red internacional de sedes asociadas, de las cuales la mitad hoy son filiales constituidas legalmente y trabajando de manera autónoma en gran parte. Algunas cosas salieron mal y otras no tanto. En este tiempo hemos entrado a participar en una decena de startups y hemos creado tres productos tecnológicos propios. Toca volver al origen de lo que pretendía Idodi, estimular la transformación digital empresas, organizaciones y, en general, ser parte de este maravilloso momento de la historia que nos ha tocado vivir. Ser protagonistas del cambio de época actual.
Tras mi compromiso en Openshopen, Conector, Sitka Capital, BCIE, StartupIreland y algunas cosas más, consideré que mi papel en Idodi debe ser otro diferente al liderazgo diario y a la ejecución directiva. Sin dejar de estar, sin abandonar mi papel de ‘chairman’, en este punto creí fundamental fichar un CEO con mayor visión corporativa para Idodi que la que yo podía concederle a estas alturas. Años tras mi hermano intentando convertirlo en socio de alguno de mis proyectos por fin se alinearon los planetas y aceptó convertirse en socio y en director. Con apenas cuatro años menos que yo no conozco a nadie más capaz para liderar este proyecto.

Oshcar fue primero de su promoción como Ingeniero Informático, titulado en IESE y ha dirigido departamentos de consultoría tecnológica en Accenture, Grupo Choice, Cap Gemini y Oracle. Lleva sin armar mucho ruido algo más de un mes al frente de Idodi, preparando un nuevo equipo, y tratando adaptar su estilo. Sus primeros logros ya explican porque estoy seguro que lo vamos a disfrutar. Una nueva web, un nuevo logo, una actualización del portfolio y los primeros deals y contratos cerrados que yo mismo llevaba meses detrás sin lograrlo.

Tengo amigos que han transferido la dirección de sus empresas a sus hermanos menores. Debe ser algo más natural de lo que parece. Creo que responde a que muchos de ellos comparten valores, espíritu de sacrificio, pasión por la tecnología y una curiosa mezcla entre que ‘el mayor’ suele ser más osado y explorador, y ‘el menor’ suele estar mucho más preparado.

El reto de recorrer un mar repleto de ‘only different ideas’ es estimulante. Que esa travesía sea aprendiendo es una suerte. Queremos lograr que las empresas y organizaciones rentabilicen sus acciones en la red, que dinamicen su gestión de datos masivos usando el big-data, que se adentren en la conexión de objetos y redes con la Internet de las cosas y que en definitiva vendan más mejorando su estrategia digital. Cabe todo, pero hay que hacerse bien. El nuevo equipo es nuevo y maravilloso. Probadlo, aunque no me alejo, os dejo en buenas manos.

¿Como lo vas a afrontar?

Los cambios se suceden de forma constante y sin descanso. Negarse a la evidencia te aparta del curso de la historia. Puedes no estar en ella, puedes convertirte en un ‘neoludista‘ y maldecirla públicamente, pero ella seguirá su curso imparable hacia le infinito con su compleja transformación y evolución permanente.
Los comercios pueden negarse, las empresas pueden retrasarlo, los compradores incluso pueden resistirse y, los primeros mantendrán sus tiendas en una especie de parque temático donde habitan webs sin interacción, las segundas se negarán a digerir modos de organización abierto y en red y los terceros pueden, incluso, negarse a comprar online. Cierto, pero mientras eso sucede y algunos continúen negando la evidencia, el tiempo se les abalanzará hasta llevárselos por delante. Mientras unos mantendrán sus recursos al máximo rendimiento sin obtener grandes resultados pues el mundo ha cambiado mucho, otros no harán más que aprovechar esos medios y afrontar con ilusión y valentía ese nuevo escenario digitalizado, en red e hipersocial.

Ya nada volverá a ser igual. De hecho la discusión está en si debemos o no tener una tienda online, lo que se debe discutir es en cuantos dispositivos se puede ver de manera eficiente o si estamos siendo correctos en el uso del multicanal.

La televisión como puerta y no como ventana y la red como espacio vital y no como recurso. Ya no enlazamos, ni conectamos, ahora nos unimos, nos relacionamos y construimos una amalgama imperfecta de emociones. Emociones que se traducen en acciones y acciones que se concretan en tendencias.

Es espectacular el modo en el que un gigantesco cerebro global va conformando lo que es correcto y se enfrenta cara a cara a lo que no lo es. Fijaros como, a pesar de que aun no se ganan grandes batallas, la política a nivel mundial está en franco retroceso a favor de la organización ciudadana en la red, como las empresas deben atender a sus clientes como si fueran bienes propios y el abandonarse en la red al tumulto es un suicidio como marca, institución u organización.

Ahora una cacerola es mucho más que un objeto, es una voz global en video, es el Global Noise. Recordemos que hace 15 años una fotografía se hacía con una cámara analógica cuyas instantáneas dependían de un comercio especializado. Luego fueron las fotos digitales y las impresoras, más tarde los teléfonos con cámara y ahora los smartphones que no sólo hacen fotos, las distribuyen de inmediato por las redes sociales, ya no fotografiamos, ahora compartimos momentos, sentimientos y sucesos. 

Ya no hay vuelta atrás y los directivos lo saben. En el comercio tradicional para subsistir deberá adaptarse a unas circunstancias líquidas y cambiantes. Deberán tener en cuenta que los cambios no se suceden de manera improvisada, por lo menos no los eficientes, sino que se basan en episodios bien organizados y en base a una estrategia. En mi empresa estamos transformando comercios, empresas y organizaciones constantemente y sabemos que hay unos pasos a seguir. Si quieres iniciar esa mutación síguelos o pídenos para que te ayudemos. Las fases que solemos aplicar son:

Diseño de una estrategia de cambio y definir quien la va a liderar. De manera que vamos a destacar que canales o que circuitos se verán afectados. La transformación ya no es sólo digital, ahora es tecnosocial, distribuida e hiperconectada. Se debe afrontar enérgicamente pero debe producirse poco a poco y de la mano de quienes sepan como afrontar momentos de difícil digestión, pues los cambios, a veces, se indigestan.

Estudio inverso de las necesidades del consumidor ahora que sabemos que es multicanal. Hacerlo al revés es estimulante pues permite descubrir nuevos targets, nuevos modelos en el consumidor y, a través de la identificación, aplicar procesos basados en datos y más datos.

Elección de un modelo de exposición y de una plataforma capaz de afrontar el reto multicanal. En mi obsesión por dar cobertura a este tipo de temas que acerquen la tecnología aposté por el desarrollo de varias que pudieran ser útiles. Puede ser una de ellas basada en el Saas, como puede ser una diseñada a medida.

La distribución de los productos deben tener controlados todos los factores que le afectan y para ello no se puede dejar nada a la casualidad. De hecho cuando te pones en manos de una empresa consultora en ese sentido lo que esperas es evitar el riesgo a imprevistos.

La pregunta no es ¿cuándo vas a afrontar tu transformación digital?, no, la cuestión es ¿cómo la vas a afrontar?